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2020年因为一场疫情，企业纷纷加快了数字化转型的进程。数字化在各行各业持续渗透，企业转型的幅度也随之加大。在杨国安教授看来，数字化转型的本质就是转型，数字化=Technical（科技） X Social（人的因素）。并首次提出企业数字化转型的“五环框架”和“三大洞察”，提供了一个较为通用的数字化转型蓝图。
杨国安在研究了三一重工、永辉云创、美的、长安汽车四个早期案例提炼框架之后，又通过对百丽国际、美年大健康、贝壳找房、便利蜂、天虹、猿辅导、新瑞鹏、美的8家数字化“最佳样本”企业的研究和访谈，纪录下中国企业数字化转型的典型案例，试图寻找转型的最佳答案。并首次提出企业数字化转型的“五环框架”和“三大洞察”，提供了一个较为通用的数字化转型蓝图。
（腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安）
杨国安将数字化转型路线归纳为五个重点环节：战略、价值链、数字能力、组织匹配以及领导力。这五个环节层层包裹、递进，任何一环都会直接影响到企业数字化转型的成果。在这份蓝图里，企业家不仅需要思考数字化的切入点，考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地，也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。
在杨国安看来，企业数字化转型是由上至下的变革，企业高层需要从Why、What、How三个维度展开思考：
1、Why，数字化转型战略与你公司哪些方面是相关的，为什么一定要数字化转型，为什么非转不可，转型带来什么机遇，解决什么痛点，不转有什么危机；
2、What，依据公司未来战略布局，数字化转型从哪里切入，零售业的切入点在客户端和渠道端，制造业在制造端，每个公司的切入点都不一样。给你看了很多案例之后，你慢慢能够归纳应用于自己的；
3、How，你引进科技升级之后，如何确保人的因素能够配合。架构、文化和人的能力如何做。
当完成了这三个维度的思考，就可以从“五环框架”路径来展开实施：
一、战略：不要为了数字化而数字化，想清楚行业的痛点、未被满足的需求。数字化是工具，也是战略。数字化不仅是实现战略的工具，它还可以演变成为战略；战略一旦确定，需要在高管层达成战略共识；
二、价值链：从效果提升最显著的切入点开始数字化，最终实现价值链的全面数字化，打通数据孤岛，实现价值链、产业链之间的联动。数字化的威力不是加法，而是乘法；
三、数字能力：数字化变革的核心，是把数据作为“新能源”。数字化转型的关键是数据能否被有效的采集、分析、应用，从而做出智能决策；
四、组织匹配：数字化转型，它最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有桥梁型的关键人才；
五、变革领导力：你面对困难，能不能坚持，愿意投入资金和人力，愿意承受转型带来的压力和风险，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。
第一环：战略
在杨国安看来，企业一定不要为了数字化而数字化，不要跟风口。跟行业未来的痛点、挑战、机遇，甚至企业接下来的战略布局有着紧密的关系。
在战略相关问题上，杨国安认为：数字化是工具，也是战略。
数字化在很多时候，是实现战略的工具。在不同的行业，企业想要获得成功，都需要具备基本的成功因素。比如医疗健康需要做到精准诊断和提早干预，教育行业教学内容合不合理，如何确保学生专注、学习之后的成绩。数字化可以帮助企业插上翅膀，让这些关键因素做的更加高效、更加精准、更好的体验。
在用数字化实现战略的进程中，也有很多企业将数字化本身演变成为一个战略。2012年到2018年间，美的所有的价值链环节都进行了数字化，通过数字化赋能实现了更加高效的运转。到2019年，美的把全面的数字化、智能化变成了战略。美的通过所有产品智能化控制工程网版权所有，把传统意义上的小家电硬件，变成一个流量入口。从某种程度上，这很像苹果公司，硬件只不过是它竞争的一部分，赚钱是靠软件、内容、服务。如果你问美的董事长方洪波，他会告诉你，美的将来不是一家家电企业，而是互联网企业、是科技企业。
另一个案例是贝壳找房，它由一个自营的、TO C的、线下的房屋中介服务商，变成了一个赋能别人做这个业务的To B公司。贝壳是从链家诞生出来的，但现在链家是它赋能的中介公司中的一家。
在青腾《一问》访谈中，杨国安问到贝壳彭永东转型过程中，他扮演最重要的角色是什么？彭永东回答：“我最大的价值在于我要不断地去confirm（确定），变着花样去阐释未来那个B点是什么样子的，以及不断告诉大家我们已经在这个过程中了。”
杨国安认为，变革往往要解决顶层的事情，顶层动不了，你下面整天动也搞不定。顶层调整了，方向弄对了，领导层弄对了，下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以，所有变革，还是要从上面先开始。
Tips：如何在高管中达成战略共识？
第一，坦诚开放，直面问题，不要遮遮掩掩；
第二，有建设性的、坦诚的谈问题，不要一味抱怨，指责别人；
第三，达成共识的话，核心的人都要参与，不要老板一个人讲。
第二环：价值链
杨国安认为，从传统企业转到数字化企业，不是突然间转的，而是一个过程。从哪里开始数字化，这叫切入点。因为一旦切入点切错的话，搞了一半天数字化，花了一大堆力气，看不到投资回报，没尝到甜头，就不会继续投资了。
所以切入点，一定要切到痛点。
比如美的作为制造业性企业，数字化起点当然是供应链。在柔性生产、供应链做完之后一定要横向打通价值链各个环节，产生最高效率协同，包括产品及终端客户的互动。而百丽国际，作为品牌零售商的切入点则是在销售渠道，如何将线上线下打通做到千店千面非常重要，通过销售渠道实时数据来打通整个供应链商品的开放，商品的预测，最后实现横向的全价值链打通，解决数据孤岛问题，发挥数字化最大的威力。
在百丽国际案例中，百丽国际执行董事盛放讲述了一个关于马丁靴的故事。2017年11月份，百丽的马丁靴销量占总销量的1%，如果说按照一般的产品企划来说，最多也就是增加2%。百丽在8月份初步定了5款马丁靴，放在线上做预售，看反应，发现市场反应非常好。然后，在5天内从5款增加到了20款，出现了一个上新的波次，二次实测非常好，最后百丽把这20款产品全部铺到线上线下。双11再爆发一次，最终让马丁靴这个品类在冬季的销售量占比达到了总销量的25%。
“这套节奏打法，都是靠数字化做支撑的。当然，仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的，更重要的是后台的精益生产、PLM（产品生命周期管理）系统能够跟得上，所以我们的补货速度非常快。”
更极致的案例是便利蜂，它门店货架里面的商品，全国1600家店，它卖什么，什么时候下单，货架怎么摆，全部都由机器来决策。从零售端、下货到供应链，是一个全自动闭环。
杨国安认为，数字化是一个广度和深度的问题，公司内部的价值链，是从产品研发、规划，到供应链、营销、销售、服务客户；还有外部行业的产业链，下游是渠道伙伴，上游有供应商。到最后价值链和产业链都是要打通的。
第三环：数字能力
“历史上技术变革带来的创新升级转型时有发生，只是大和小。最大的就是发明电力，这是一个新的能源，突然间有了电力，改变了很多东西。”杨国安表示www.cechina.cn，数字化变革的最核心，把数据作为“新能源”。这个新的能源，能够令到运营、生产、管理模式更有动力，更加有威力。
在杨国安看来，AlphaGo把李世石打败，说明人工智能可以训练到这个程度。围棋很复杂，AlphaGo基本是智能决策。因为它考虑了很多因素在里面，是用数据做的。从这一点来讲，AI、5G、物联网、云计算，跑出了产业互联网或数字化转型。
但数字化转型未来还会进一步演变，就是怎么用好AI这些科技。未来“全真互联网”时代，数字化和真实的世界是分不开的。杨国安举了两个例子，比如贝壳找房，你不用自己去看房子，戴着（设备）直接看房子；猿辅导让学生上课的时候跟老师面对面。毫无疑问近几年科技飞速发展，从4G到5G，从2017年AI元年到物联网、IoT、AIoT，科技已经不是瓶颈。
为什么现在能跑出这么多数据能源呢？杨国安给出的答案是：因为科技已经到了一个地步，可以大量且便宜地生产。以前有这些科技，GPU算力也有，但很贵，很贵就很难商业化和普及。
很多产业能做数字化升级CONTROL ENGINEERING China版权所有，是因为背后有很多的科技同时爆发，5G、互联网、人工算法、GDP算力，云计算……高速公路修完了，车才能够跑，基础设施做完www.cechina.cn，风口就到了。未来具备数字化能力和没数字化能力，将是天渊之别。
第四环：组织匹配
“数字化转型，它最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。”
杨国安用杨三角理论阐述了数字化转型中的组织匹配问题。首先是员工能力。怎么把科技和业务有效结合，确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有桥梁型的关键人才，即一些懂业务的科技人才，或者一些懂科技的业务人才。同时还要妥善处理与“老功臣”的关系，即在现有的模式中业绩贡献大、同时掌握大量资源人。如何让他们不抗拒、主动愿意拥抱数字化。很多企业的数字化转型就卡在了这里，而不是卡在人工智能等技术层面。
第二，员工思维。在推行数字化转型过程中，有新旧模式结合的时候，怎么令到新旧模式两者是兼容的，而且利益是打通的。很多企业本来有线下的业务店，现在要做线上电商了，怎么把线上线下的这些渠道能够互相兼容、互相协同，而不是彼此竞争。不管企业在产品、价格、服务里面怎么打通，要保障利益的打通，不然新旧两群人很难融合。
另一个愿不愿意，就是怎么形成一种新的公司思维模式、决策模式。更加依靠数据来做决策，而不是依靠过去少数人的经验判断。所以数字化很重要的是文化的改变，员工要相信数据和依靠数据，甚至完全信任系统的指示，这也是一个文化的变革。
第三，员工治理方面。未来数字化转型的企业，它必须找一个平台，与业务团队搭配，称之为市场化生态组织。平台必须把一些重要的关键资源和能力集中一起，发挥协同功效，赋能前端业务。平台包括数据要打通，包括很多能力。首先它会建立一个中台，能够进行资源的共享。同时它要赋能给前端不同的业务团队，让他们通过责权利，能够通过数字化的科技应用，先于竞争对手，让它敏捷、快速、响应客户的需求。
“很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技。但是它忽略了人跟组织的艺术，它往上推到深水区的时候，发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题，技术用钱买得到。”
第五环：变革领导力
数字化转型有一个过渡过程，一旦确认公司的战略蓝图之后www.cechina.cn，企业现有的业务、架构、流程甚至是人才都要做调整。换言之，数字化转型是一项大的组织变革，离不开企业高管对转型的决心和意志力。
转型的未来收益很大，风险同样也很高。在杨国安的观察过程中发现，大部分都是尝试型，不敢全试。吃到一个甜头后再逐步推进，因为没有那么大的信心，所以步伐不够大。而当复盘数字化转型的时候，绝大多数企业一把手都会说：“当时的决策应该更坚定。”
在杨国安看来，变革时期的领导力，需要企业决策者自己要有方向，战略往哪里去，想清楚以后，才能够有足够大的决心，投入钱、投入精力来推动数字化转型。第一，决定是不是要做。第二，做的过程要不断迭代，建立一个正向循环，有好的结果，信心更大，好的结果，信心更大。
除了方向和信心，在数字化转型后管理决策模式也发生了变化。杨国安认为数字化最核心是自然决策代替人脑决策。过去企业的管理、经营、运营、采购多少货。应该讲，做什么、怎么做、怎么卖，过去这些是用人的经验来做判断。所以在过去，有经验的主管、高管就很重要。将来数字化是智能决策，不用靠人的经验，就是用数据，通过算法，算法可以考虑到到比人更复杂的因素。可以考虑到不同的因素，能够做到每一个点、每一个东西效率更高、更精准，这是智能决策最主要的点。
这样的智能决策，对管理者的能力提出新的要求。将来管理者更多是架构者，来搭建架构。他要搭建架构的时候，要收集什么数据、怎么分析、怎么应用，他必须具备两个能力。
第一，对现在业务的痛点或低效的地方，能够跳开多年的经验想这个问题，因为有时候当局者迷。零售业就是这样，制造业就是这样，物流就是这样，他做了几十年，他能够跳出来，知道行业本身有很多低效、不合理的地方，他能跳出来，对这些业务有深度的了解，而且反思。
第二，能够思考怎么结合科技，能够解决这些低效、不合理的地方。
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