中国企业缺乏产品的创新意识、创新能力吗？以我的经验来看，答案为“No”。然而，中国企业的产品创新效率不高却是不争的事实。
　　衡量企业的创新能力有两大关键指标：其一， 新产品在销售额中所占的比重，用以衡量产品创新对企业收入的贡献力度，也就是创新对于企业的价值；其二，新产品的平均销售额CONTROL ENGINEERING China版权所有，用以衡量这些创新的市场吸引力，也就是创新的效率。
　　很多中国企业在第一项指标中的表现非常优秀。但如果叠加第二个指标来看，我们会发现一些问题。在第一个指标表现良好的中国企业CONTROL ENGINEERING China版权所有，其新产品的平均销售额仅仅是国外同类型标杆企业的1/3。换句话说，在同等开发效率的情况下，意味着我们需要至少3倍的研发投入。如果考虑到供应链放大效应和企业规模的放大效应，这一成本将更高。

刘熹微 普华永道运营战略管理咨询总监

　　提升创新的效率，不能只从创新的过程上着手。你会发现，不管是受到市场欢迎“好产品”，还是遭遇市场冷遇的“坏产品”，只要是新产品，都不乏创新点。那么为什么市场反馈会大相径庭？在我看来，产品创新过程中的执行力是核心，而负责这一过程的产品经理是产品创新效率的关键决定因素之一。
　　在中国企业由中国制造向中国创造转型的过程中，不少企业由销售驱动型公司、技术驱动型公司向市场驱动型公司转变CONTROL ENGINEERING China版权所有，而在创新过程中，产品经理无疑扮演中极其重要的角色。既然创新在中国企业转型中越来越重要，那么理所当然，产品经理的角色也会越来越重要。
　　然而，以我的观察来看，中国大部分的企业目前还没有产品经理这样的职位，或者即使有这个职位，但它并没有发挥出它应有的作用。原因在于，此前绝大多数中国企业领导者的个人背景为营销或财务，他们能够很好地基于企业策略和商业价值进行决策，但在基于产品特性的相关决策并非他们的强项。不过，落实到最终产品，用户的需求是不会打折的：他们需要的是90分的产品，而不是60分的产品。
　　那么，当一个企业没有一位可以“一言九鼎”的CEO级产品经理，但仍然希望把产品创新作为企业发展的推动力该怎么做？我认为对于产品经理的角色定位至关重要，同时企业应根据产品经理的定位调整产品开发流程的倾向。产品经理在推进产品创新过程中同时扮演两个角色——决策者和协调者——这像是摇椅的两端。正因为如此，在产品经理的定位上，有两种可能。
　　一是强化产品经理的决策者职能，这意味着产品经理能够在产品特性和用户体验上有更大的权力去“固执己见”。在关系到产品创新的问题上，他甚至可以对其他各个执行部门（研发、生产、市场、销售等）说“不”。与这种定位相配套，企业需要加强在产品策略和组合管理中的风险控制流程，通过这种相对更外围的风险控制措施来平衡产品经理决策权增加后可能带来的风险，例如，错误的产品决策引起的产品上市失败或产品开发过程失控。强化产品经理的决策者职能，也要求企业领导者有足够的远见和宽容，使得授权不仅仅停留在文件和流程上，能够真实落实到具体的产品创新和产品上市的执行过程。
　　二是强化产品经理的协调者职能。事实上，基于企业的管理机制和产品经理的能力现状，目前大多数中国企业可能更适合寻找这样一位产品创新协调员。从产品创新的创意开始，到产品上市的全过程中，存在大量的跨部门协调和决策的工作。如何让好的产品创意高保真的通过产品开发过程，并最终交付到用户的手上，产品经理要反复与各部门的人员沟通，并形成共同的决策。许多好的意见和点子会增加到产品的原始创意中去。
　　偏重于协调者职能的产品经理，可能没有很多直接说“No”的机会，但是他要能在这个过程中CONTROL ENGINEERING China版权所有，协调跨职能的团队进行有效地产品决策。与协调者定位相配套，企业需要在产品开发过程中更加敏捷，能够快速地满足新的概念和需求的变化。并在产品创新相关的商业决策中，采用所谓的“孵化器”模式，以便更加有效地自底层向高层汇聚创新的概念www.cechina.cn，并在开发过程中提供更大的灵活性。
　　在中国，目前拥有乔布斯，马化腾一般绝对强势产品经理领导者的企业毕竟是少数，但如何实现持续的产品创新是企业发展的过程中必须回答的问题。无论企业将产品经理定位在决策者，或是协调者矩阵中的哪个区域，企业必须建立与这种定位相匹配的管理流程，同时不断的加强产品经理的能力建设。 使得产品创新真正融入企业的经常性业务活动中，并持续的提升企业创新的效率。