作为控制工程师，我们喜欢所有一切都“尽在掌握”的感觉。但对于一个大型的软件项目来说CONTROL ENGINEERING China版权所有，要做到这点有时并不是那么容易的。在开发过程中，软件是难以被审视和读懂的，因此很多项目常常在上层管理者还未察觉到问题之前就已经远远偏离了正常轨迹。

Dennis Brandl， BR&L Consulting总裁

        “即使绝大多数项目参与者已经看到有些问题难以解决，人们仍然很难将这个项目叫停。”
        造成项目失败的原因很多，最常见的就是项目的前进导向错误，这常常会导致项目被“重新启动”。但是即使绝大多数项目参与者已经看到了有难以解决的问题存在，人们仍然很难将这个项目叫停。管理者们把这种情况叫作“进退维谷的赌徒困境”：在已经投入了200万美金的情况下，即使知道停止并重新启动项目可以减少最终成本并缩短项目时间，人们依然难以做出这样的决定。
        了解你的项目是否正处于失控状态是十分重要的。这里介绍了一些失控项目的常见特征，可能会帮助你做出判断。通常，那些处于失败边缘的项目并不会显示出所有这些特征。但是如果你的项目已经有了3个以上，请尽可能在项目完全失控前解决这些问题。或者，考虑“重启”项目CONTROL ENGINEERING China版权所有，并好好地管理它。
        1.没有项目指导人员或团队。如果不持续地对项目施加控制影响，使整个设计过程在轨道上执行控制工程网版权所有，一些细微的变化就会积累起来，并最终导致“坏结局”或者促使“坏决断”的产生。因为当你不清楚你的终点在哪儿，所有的方向看起来都像是正确的道路。
        2.没有硬性进度计划。如果没有人知道真正的进度安排，或者每两周的计划就可能发生一周时间的误差，那么这个项目必定已经失控，永远不可能按时、按预算，和满足预定的功能要求实施。
        3.没有用专用项目工具管理进度表。用电子表格形式管理进度表控制工程网版权所有，或者通过文档形式管理任务列表，以及用演示文件格式显示设计方案，这些现象都表示项目管理者没能采用合适的工具——许多专用的项目辅助工具可以帮助管理者节约所花费的时间和精力。另一种常见的使用不合适工具的状况是反复手动对程序进行安装、升级和修补，这些工作实际上可以通过脚本和指令文件实现自动。
        4.项目管理层有一种“失败是不被接受的”的思想。这种指导思想在你的团队正在执行“登月计划”时是一条极好的激励箴言，但对于IT项目来说CONTROL ENGINEERING China版权所有，它可能会让你的团队进入一种“奇妙”的状态。如果失败就要受到惩罚，那么大家就不会报告失败，管理者会乐于忽视那些潜在的问题。类似的会对非生产性项目产生非正常效果的箴言包括：“现在正当其时”和“眼下不存在任何问题控制工程网版权所有，有的只是大把的机会。”
        5.未对文档或编码进行配置管理或来源控制。如果大把的时间被浪费在寻找所需的信息，以及确认它们是最新信息上，那么你的可交付成果就必须得到更好的控制。当你的团队成员的最佳选择是通过Email和USB分享文件和项目信息，那么坚固可靠的配置管理过程对你而言只是浮云。
        6.不对文档、测试案例或者编码进行复检。当一个项目进程有些落后，资源又紧张时，复检往往是最先被砍掉的工作流程。但这其实是一种短视的行为，将不可避免地导致之后工作中出现无数问题，并通常需要额外的返工来弥补。
        7.设计和测试文档没有及时更新。在软件编码最终提交之前，唯一能作为测试工作和集成设计的参考资料的就是设计文档。如果项目管理者打算在编码完成之后再统一更新设计和测试文档，那么集成和测试过程中就将不可避免地出现问题。