波特教授认为www.cechina.cn,在设备的现代化上不断投资和保持对技术进步的敏感性,是至关重要的。时风的实践充分印证了波特的观点。
这些年来,时风在设备更新和采用先进技术上的投入十分巨大。时风集团仅在成立后的10年间,就先后投资12亿元,进行了9次整体技改和几百次工艺布局调整,采用了上千项先进工艺和技术。投资5000万元建立起来的时风中央研究院,在同行业中首屈一指,其所属的技术中心,日前还被认定为国家级企业技术中心。刘成强总经理始终认为,没有倒闭的行业,只有倒闭的企业,传统产业的生命力在于不断采用高新技术。
与此同时,时风还充分利用自己的生产规模CONTROL ENGINEERING China版权所有,向传统的营销方式宣战,并积极开展产业纵向和横向整合,强化成本领先优势。
改变游戏规则
同行之间的竞争,最直接地体现在市场份额的争夺上。在农机行业,像三轮汽车、单缸柴油机、小四轮拖拉机这样的传统产品,长期处于产能过剩的状态。为了争夺市场份额,企业在低价竟销的同时
1996年www.cechina.cn,正是时风向行业领先者发起总攻的关键时刻,刘义发董事长冒着可能丢掉市场份额的风险,在同行业中第一个向赊销开刀,要求经销商一律“款到提货”。这一举动在业内引起了巨大反响。
“款到提货”的交易方式不仅使时风一步跨入了“订单生产”的新时代,而且极大地回避了经营风险。这种营销模式,后来被众多的农机企业采用,使赊销之风在业内得到了有效的遏制。
此外,从1995年起,时风对所有采购物资实行了以“比质比价”为核心的公开招标采购。与“款到提货”相对应,对待供应商,时风实行的是“用后付款”制度。比如供应商提供配套件,在运到时风后控制工程网版权所有,时风只有保管权和使用权,配件所有权仍属于供应商。这些配件一但投入使用,时风立即付款,绝不拖欠。
这一出一进的差别,使时风实现了销售零赊欠、产品零积压、供应零库存,从而也实现了企业流动资金的高速运转。在时风,流动资金每年周转的次数平均达到8次,最高时达到11次。这在机械行业企业中,十分罕见。
在波特的产业结构分析框架中控制工程网版权所有,竞争对手、供方、买方、潜在进入者和替代品是五种基本竞争作用力。通过成本领先战略,时风有效地抑制了竞争者,阻击了行业入侵者;通过改变游戏规则,时风又大大弱化了供方和买方的侃价实力。如此一来,时风便充分掌握了市场竞争的主动权。
延展价值链
波特认为,竞争优势来源于产业价值链的各个环节,通过对产业的各个环节进行整合,可以强化企业的竞争优势。为此,时风在延长产业链的同时,还对产品实行了“同心多元化”扩张,使企业的价值链得到了有效的延伸。
时风在三轮汽车生产形成规模以后,通过纵向整合,不断提高零部件自制比例,使零部件自给率达到了80%。表面上看,这有违工业化生产理论,但由于终端产品的规模经济已经形成,因此,每一个自制部件也都能形成规模化生产。刘成强认为,总体来看,时风的生产模式不是“大而全”而是“大而专”。
从铸造到涂装,从零部件到发动机,时风建立起了强大的现代化制造平台,不但进一步降低了总成本,而且提高了核心部件的质量,为“当天下单、当天生产、当天交货”打下了坚实基础。这种纵向整合,也进一步加大了行业的进入壁垒。比如三轮汽车配套动力——单缸柴油机,当时,外购每台在1600元左右,时风自产每台成本为1200元,总成本下降了400元!
在纵向整合的同时,时风还充分利用制造平台和销售渠道的优势,展开横向整合,相继推出了低速载货车、小四轮拖拉机、手扶拖拉机、轻卡等终端产品。而且,其单缸柴油机、小四轮拖拉机、低速载货车产销量仅用了很短的时间便相继达到行业领先水平。
从单一产品到多产品的跨越,不仅使时风从产品竞争过渡到产业链竞争的新境界,也实现了由大到强的嬗变。近两年,尽管农用汽车行业产业环境和政策环境发生明显变化,行业总产销量大幅下滑,但时风依然实现了稳步发展。随着商用汽车生产资格的取得,时风的产业布局也变得更富有弹性。