互联网把传统的经典管理理论颠覆了控制工程网版权所有，所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上，这为我们中国的企业提供了机会，因为对西方很多企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱，所以，中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践，我谈两点。

　　（一）国际标准的引领
　　中国的企业在很多方面实际已经引领了，但是在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站，因为标准代表了话语权，有了标准什么都有了。互联网时代，制造需要从大规模制造变成大规模定制，现在，国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0，后来美国提出先进制造业，还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”，但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂（COSMOPlat）模式，这是完全为用户个性化定制的模式。
　　去年12月6日，国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定标准，当然，海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。
　　我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？按照他们自己的话说，德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足他，就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产了，原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。
　　跟德国工业4.0相比，我个人认为有一个指标非常重要，就是我们制定的“不入库率”，所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里，现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库，产品在生产线上的时候就已经是有主人了控制工程网版权所有，这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路控制工程网版权所有，现在应该走到正路上，就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品，而是服务方案，已经走在了他们前面。
　　被称为物联网之父的凯文·阿什顿www.cechina.cn，到海尔参观了两天之后表示，海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会？他说现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网控制工程网版权所有，物联网会比移动互联网大很多倍，但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件，但物联网的充分条件一定是用户传感器，也就是说要关注用户的情感。关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手，聂卫平说人类下围棋最高只能到九段，但是阿尔法狗可以达到二十段，可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主，要了解用户情感到底是什么。
　　阿什顿在1999年首先提出来的物联网，他在女士的化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好，哪一些不好，以便做调整。随着人工智能和大数据的发展， 2016年被定为物联网的元年，国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆，所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说，我们更多聚焦的不是产品传感器，是用户传感器。将来谁抓住用户体验，谁就一定会在物联网方面率先引爆。
　　（二）商业模式的引领
　　以前，我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究，每一个动作分解一定时间，五秒或者六秒，根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福，让一辆汽车从4000美元，降到500美元，效率最高时甚至达到一辆车370美元，使每一个家庭都可以买得起汽车。
　　传统管理模式的另一个理论基础科层制，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，由此确定企业是有边界的。