如果您的工厂因开展新业务而苦于头绪太多，您是否想到谋求服务外包？如果您应对市场需求考虑扩大产能；您是否想到仅通过优化现有生产条件就会无需新置产线？如果您想节能减排您是否拥有量化调整的依据和方法？CEC近期有幸采访到ABB服务业务部北亚区及中国负责人蒋海波先生，相关内容将正对您的胃口。蒋总（以下简称蒋）概括ABB服务的两大特点，一是产品线庞大，横跨电力和自动化，都配有相应的服务队伍。二是服务种类众多，从基础的培训、备件维修，到高级的节能减排咨询服务等。而ABB服务的目标是通过专业科学的服务，能为工业用户实现卓越的效率与节约。

解密最佳服务商

　　CEC:中海壳牌石油近四年连续将ABB评为“最佳服务供应商”，原因何在？

　　蒋：我多次去过这家公司，跟他们中高层领导都打过交道。我感觉在几个重要方面ABB赢得了他们的认同。首先是技术实力，比如客户在设备安装调试完后碰到一些问题，而且有些设备是OEM进来的，并非ABB提供。如果找工程总承包商解决的话，距离远又不方便。而ABB能保障快速响应，无论是中央开关柜，还是变压器，多角度的技术难题都能得到快速解决。而且ABB也具备快速响应所需要的软实力，比如服务距离近，有长期备件储备等。

　　其次，ABB业务单元众多，产品线非常长，中海油壳牌至少有ABB的五六个大产品线，此前由各产品线的技术团队分别提供支持。另外，ABB还有很多部门是合资厂，做法模式并不统一。客户希望简化和ABB的沟通方式，而我们成功做到了这一点。我们指定了专门的大客户服务经理，把原来中海油需要分别协调的工作，由大客户服务经理牵头变成了ABB的内部协调。并且和中海油签框架性服务协议，把所有的合同条款、付款条件等全部统一，对客户而言非常方便。而ABB将对中海油壳牌的服务整合统一以后，形成了一个庞大、高效的整体服务团队，各项服务指标评估都到达了高分。正是因此，客户连续几年给我们颁发了“最佳服务供应商”的荣誉。

　　CEC：包括您提到的合资企业，都在客户服务上进入了ABB内部协调的统一机制了吗？

　　蒋：是的。这涉及合资公司的协调，不同的分公司必须要去适应，让大家都接受同一个条款。要让客户很容易的和我们做业务，这的确需要我们花时间精力去协调。但我们清楚地知道：如果对于我们都是一件非常困难的事情，那对于用户就可能是一件令人抓狂的挑战了。所以我们必须内部解决这些繁琐的问题，才能给用户带来简洁良好的服务体验。

是消防员，更是体检医生

　　CEC：ABB相关产品线业务众多，如果您把多个中海油壳牌这样的用户的各种细节繁琐的维修维护问题纳入自己的服务职责，如果出现四处着火（指多处节点爆发问题需要快速响应）的情况，您怎么解决这些问题？

　　蒋：我们的日常工作并不是坐等“四处着火”后再去“救火”。我们要更为积极地，有前瞻性地为用户做好服务业务。很多问题是可以通过预防性维护加以排除和预防的，首先要做好服务业务的预防性和可预测性的工作。

　　举个例子，我们建立呼叫中心，就是要帮助客户更容易的找到我们。我们在全国各地建立服务站，是为了更好地贴近客户，了解客户的最新状态以及需求，进而去影响客户的一些理念。让很多潜在的问题都不会最终转化成用户必须面对的棘手问题了。

工厂服务外包的终极价值

　　CEC：我了解到此前ABB在日照有过为亚太森博纸业提供全方位运维服务的案例，能谈谈此个案的意义吗？

　　蒋：ABB提供的服务层次是和用户需求的层次相吻合的。ABB的专业服务体系，叫全责绩效服务(Full Service)。这一服务是1992年我们在芬兰发展起来的。当时目标就是在工厂维护这个角度上，ABB把它做到极致的地步，为此，ABB从理论研究www.cechina.cn，到实践的经验积累都做了大量的工作。

　　
        一个工厂怎么样把生产做好，并不是单纯的机器先进就可以了，还要考虑设备的运行质量，考虑开机率，考虑能耗以及生产安全最终以获得成品产出率。这每一项背后都存在相互促进相互制约的逻辑关系，要整体考虑才有效。而效率提高了以后，工厂的整体效能又能改进多少？20年来，ABB公司从理论研究到实践各方面做了大量的工作，在全球为300多家工厂提供全责绩效服务www.cechina.cn，以提升设备综合效率OEE（Overall Equipment Effectiveness）为考核目标www.cechina.cn，积累了丰富的经验。举一个国外的例子，从前，当某工厂面临因阶段性产能压力而上新的生产线，从而大幅降低了利润和投入产出比。现在企业却可以有第二选择。ABB先对企业做设备综合效率进行考核，通过计算设备开机率，运行效率和成品率三个指标相乘后得出的结果，经分析后制定提升战略和改进措施。如果把设备综合效率指标从例如60%提高10-20个百分点的话，就能为工厂增加相当于100%的利润和投资回报率。这样工厂可根据自身的实际情况，无需新增建生产线，而只是找到一家ABB这样的合作伙伴努力提高OEE指标，即可将产能和利润的平衡问题圆满解决了。

        既然服务外包能节能提效，可国内很多企业仍更愿意自己内部解决。这样的原因主要来自两个方面：一是在国外www.cechina.cn，对于客户来讲节省人力成本是非常重要的事情，150个人能解决的问题就不雇佣200人，但是在中国节约50个员工的花费对企业成本的影响不明显。二是文化差异，中国工厂还是不太倾向于把与生产密切相关的设备管理交给外人去管理，并且重局部成本忽略整体效益。因此，亚太森博纸业在国内目前还是个案。但从发展的角度来说，这种需求在中国一批企业中是存在的。例如，有企业新建工厂，一开始有这么多需要考虑的东西，事情太多就不可能处理的很专业。实际上我们这种专业服务对这样的公司来说是特别适合的，因为它可以花最少的钱请专业人士来高效地解决这些问题。而现有工厂，可以提高运效的空间很大，只是这必须一步步来做。但是更多关注服务带来的价值而不仅仅是价格是一个趋势，有不少大企业，或者有一些发展到一定阶段的企业开始有这种需求了。

不同阶段VS.后发优势

　　CEC：现在不只是ABB在做工厂服务，其他的一些知名自动化企业也在关注、推广自身的服务业务，这一现实的背景是什么？

　　蒋：这个问题不难理解，关注服务首先是从欧美国家来的。欧美市场和中国市场目前还处于不同的发展阶段，中国是新兴市场，欧美已经是成熟市场了。在成熟市场中，新业务相对少，很多东西都已经成型了，供应商就更多地要将努力放在如何充分利用好现有设备，挖掘其潜力，使之价值最大化的目标上。中国仍在大规模地开展建设项目，但由于早先的建设项目也开始形成维护和挖潜服务的需求，所以自然就有了同行业供应商集体关注工厂服务的话题了。

　　 ABB在华提供各种生产性服务业务，并不是要一味地以技术取胜。我们更看重的是提供与企业目前阶段性需求相对应的服务。然而，在国内服务业务的发展是很快的，我认为这是因为中国拥有很大的后发优势。大家经常自豪的说某领域、某项目国外用了50/60年，在中国只用了10/15年就做好了，我们的成绩固然值得赞许CONTROL ENGINEERING China版权所有，但事实上也是占了后发优势的，因为我们现在能较方便地获得很先进的东西，借鉴后一下子就到了最后的阶段，发展的流程就缩短了。

　　在国外，服务的理念是逐渐发展而来的：从最开始的服务，慢慢地到可预防性服务，再到可预测性的服务，提供增值服务。这一过程并非一蹴而就，而我国有后发优势，自然不必从头开始。从ABB的角度来说，我们全球有这种先进的服务网络，我们马上可以将全球先进的理念都引进来。客户那也是一样，他们可以很容易地了解到世界的先进的经验在哪里、国际竞争对手的优势是如何获得的、业界在做些什么事情。我认为工厂服务业务在国内的发展周期是会大大缩短的，最近这些年国内服务理念的更新发展，就是在10/15年间进行的。和以前相比，变化非常明显。

　　举个例子，我们2003至2004年间在国内推广预防性维护理念，当时国内客户不太接受。但现在私人轿车已经很普及了，大家都知道定期保养、到期大修。可以不保不修，出了事故损失就大了。我们也曾经遇到个别设备用户拒绝我们维护和预防性更换部件的建议，结果设备出了问题。教训终究会让用户认可服务的价值，这需要一个长期的互动过程。

　　虽然受本土文化影响，主流工业企业对专业服务的重视程度仍显不足。但中国企业的基数很大，市场成长的速率是很快的。有很多我们以前认为国内客户不太可能有兴趣的服务业务，都开始有国内企业乐于接受了。而且，随着中国企业在国际舞台上的日趋活跃、成熟和壮大，这种后发优势将在服务市场的发展中表现更加明显。