在金融危机的影响日益显现以及09年GDP“保八”的压力下,国务院自进入牛年以来就动作频频、春季提速——中央一号文件出炉、汽车、钢铁、纺织、装备制造业振兴规划获得通过,其他产业振兴规划正紧锣密鼓地进行中,吹响了我国坚决抵抗全球经济危机、力保经济持续健康发展的“集结号”、彰显了中国信心。从规划中我们不难看到“企业重组”、“降低成本”、“品牌”等字眼频频出现,企业重组、并购、洗牌的暴风雨即将到来。
自20世纪90年代以来,在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏,高潮迭起,且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比,越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于企业重组并购热潮中的企业而言,是十分重要的。 在激烈的市场竞争中,企业只有不断地发展壮大,才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条:一是靠企业内部资本的积累CONTROL ENGINEERING China版权所有,实现渐进式的成长;二是通过企业并购,迅速扩展资本规模,实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的控制工程网版权所有,几乎没有一家大公司主
在迄今为止的一百多年间,全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第五次并购浪潮始于1994年,至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比,出现了一些新的特点:跨国并购得到进一步发展、巨型化趋势更为明显、横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是,大量企业把无关联业务剥离出去,相应并购同类业务企业,使生产经营范围更加集中。企业并购的动机在于寻找战略优势,它表明,企业之间的竞争越发激烈,企业要想求得自身的生存和发展,必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成? 我们认为,核心竞争力是企业竞争优势的根基;核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体;核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值;核心竞争力是竞争对手难以模仿的,并具有持久性和可延展性。
从上个世纪九十年代以来的国际大型自动化公司,包括Rockwell(罗克韦尔)、Honeywell(霍尼韦尔)、Emerson(艾默生)、GE-Fanuc、ABB、Invensys(英维思)、Siemens(西门子)、Schneider(施耐德)、Yokogawa(横河)等9家自动化大鳄的收购兼并情况来看,国际工业自动化的江湖,向来是大型跨国公司的游戏;国际自动化业界的各领军公司自然也少不了收购和兼并的动作。
早期从事航空导航系统的开发,1985年以16.5亿美金的天价收购了1903年成立的同样百年是老店Allen-Bradley公司后,开始进入工业自动化行业CONTROL ENGINEERING China版权所有,并一直沿用AB的品牌。目前是北美最大的自动化专业公司,产品系列有PLC、传动系统、运动控制系统、自动化软件为主,近年来,推出了e-Manufacturing 概念CONTROL ENGINEERING China版权所有,提出了制造业信息化的解决方案。过去离散控制领域一直位于领先地位,近年来涉足过程控制领域。其PLC以PLC-2,PLC-5,SLC500和最新的Control Logix系列著称于世。
1998年,Rockwell收购了德国的PLC制造商Sprecher and Schuh 公司,并借此在欧洲市场上踩进了一只脚。
1999年,Rockwell公司连续收购了开发制造执行系统软件的Enterprise Technology Group ,从事线性马达和位置控制的Anorad Corporation公司,从事人机界面产品的Dynapro公司,以及从事安全防范系统的EJA公司;2000年收购了以轴振动测量与控制著称的ENTEK,以仿真软件著称的Systems Modeling Corporation公司,开发批处理软件的Sequencia公司,开始进入连续过程控制领域。
2002年又收购了开发安全系统的Tesch (Germany)公司,一直提供制造执行系统解决方案的Propack Data公司,推出了e-Manufacturing 系统概念。
2005年收购了提供制造业信息化解决方案的DataSweep公司,2006年,收购了提供制造管理软件的GEPA mbH公司。
2007年以1.1亿英镑现金收购了全球领先的过程工业关键点控制与安全解决方案供应商ICS Triplex。
2007年再次收购Pavilion Technologies公司,一家为过程与混合工业中的先进过程控制、产品优化和环境兼容提