人为新产品和增强提供了火花。但由于开发团队比以往在全球更加分散，因此跨团队协调和协作的挑战仍然艰巨。需要：所有创新利益干系人密切合作以取得成功。

　　更好、更智能、更快，即刻开始行动

　　对于如今的生产商，建立和维持市场领导地位可能空前艰难。谁能声称准确了解业务发展方向？经济发展仍然缓慢控制工程网版权所有，甚至在大多数发达国家出现了衰退。与此同时，新兴市场保持了上升势头。积极进取的新竞争对手不断地加入竞争。技术变革未带来任何缓和迹象。云、大数据、移动和社会化计算、物联网... 所有这些为生产商创造了巨大的商机，也带来了艰巨的挑战。若有改变，改变的速度只会越来越快。但在所有外部压力之中，现在可能对生产商造成最大压力的是其市场期望。现在，客户想要更好、更智能、更快的产品。仅仅满足客户并不足以赢得其忠诚和后续销售。始终有其他提供商同样奋力获得客户关注、承诺提供能让客户感到惊喜和高兴的最流行、最新和最闪亮的产品，从而可能抢走他们。

　　不断创新

　　在这样一个高风险竞争领域中，生产商知道他们必须关注经营效率之外的方面才能脱颖而出。从供应链和生产环节节省出更多资金，虽然这仍然是一个重要方面，但不足以实现所需的组织改革。相反，进行大胆产品创新才是关键。让我们以智能手机为例。最初的Apple和现在的Samsung借助变革性的创新相继获得领导地位。但如果它们现在考虑停留在自己的光环中，他们最好还是再想想。LG、Lenovo、HTC、Sony和其他公司未表现出任何放弃市场的迹象。这些公司的新产品正在开发之中。创新并不是一次性项目。创新必须是持续不断的。在某种程度上，策略再简单不过了：若要获得并保持领先地位，生产商现在、将来并且永远都必须创新。并且有一点它们应该知道：有能力让它们的公司不断创新的是员工。

　　气氛和文化

　　对工程领导的需求比以往要更加关注人。所有利益干系人必须参与共享的加速产品创新的任务。所有人必须保持一致，无论障碍看上去有多高。杰出学者Robert G. Cooper长期研究新产品的成功和失败，成为了这方面公认的权威，他强调了“培养利于生产的气氛和文化”对创新的重要性。1 Cooper介绍了与3M、Emerson、Grundfos和Hilti一样形形色色的全球生产商的日常实践如何展现出公司实际“受到创新困扰”。他写道：“此类环境需要真正推动和支持创新的领导。他们喜欢投资于创新性项目，并且他们努力营造积极的氛围，支持每一次创新机会，欢迎任何人的想法，并且认可和奖励成功的团队。根据我们的研究，具有这类高层管理人员是最重要的成功因素，这也是那些在创新方面往往做得更好的公司的显著区别。”更具体的说，工程领导可以如何开展工作来营造此类创新氛围和文化？生产商如何鼓励员工像力图最大程度地提高自己的运营效率一样坚定并且始终如一地关注创新？这些确实是巨大的挑战。如果他们还不够，请记住，创新思维不能只关注内部。吸引战略合作伙伴、供应商和客户与吸引生产商自己的员工一样重要。现在对新产品的协作已经超越公司以及部门和职位。生产商的产品创新团队在产品生命周期的每个阶段往往未能释放可为客户增添的卓越价值。在此处阅读 Cooper 的完整文章

　　高障碍

　　当分散的设计团队独立工作时，他们可能无法利用彼此的突破性概念。更糟糕的是，可能会忽视从最贴近客户的服务和支持团队获得的许多产品性能见解。同时，生产部门可能会等待工程部的安排，而不是作为开发合作伙伴完全参与。对于供应链合作伙伴也是如此，他们可能经常发现自己仅仅对生产商的紧急需求做出反应，而不是主动寻找增添新价值的途径。

　　结果：创新陷入僵局。丧失利用开创性的新产品和功能向前发展的机遇。竞争对手将看到一个可趁之机，然后趁势而入。

　　此风险的主要挑战是管理快速变化的劳动力：

　　产品设计和工程团队分布在全球各地，并且在全球各地互不联系。语言、标准和技能集将因国家/ 地区而异。因此按照客户的需求和期望开展工作。区域推动创新的优先顺序可能明显不同。

　　团队仍然各自为战。如果无法协调一致地工作，则他们相互之间有时甚至可能背道而驰。

　　很多生产商疲于应对当前的将一些产品开发、生产和服务以及支持职能外包同时又将其他职能收回外包的趋势。这些变革将弥补工程部脱节的工作控制工程网版权所有，从而加速产品创新。

　　代际的更替导致“人才流失”，因为年老的工作人员退休，而年轻人还需要努力获得持续不断的创新所需的专业知识。

　　合并和收购可能扰乱企业经营并改组最具创新性的工程团队。这为跨团队部协作带来了进一步的压力。

　　组织结构中的自由创新

　　对于复杂产品的生产商而言，如今的设计很少仅涉及到机械。这些产品通常包括电子元件和软件组件。新型轿车甚至可被视为通信设备，因为车内通常内置有电话和 Internet访问。就此而论，生产商可能希望听从来自非生产领域以及自己行业中的创新者的意见。开放的 Web 开发人员社区的创始人 Jack Hughes 最近在哈佛商业评论博客文章中思考了具有创新意识的组织中的劳动力难题：

　　组织结构将必须做出改变才能符合新的持续创新现实。新的组织将全天候支持创新。（它将）在结构上是可流动的，可将个体聚集在创意网络上，以便随时适应不断变化的客户需求情况。

　　管理将是管理持续创新的工作控制工程网版权所有，其中将使用标尺创建不同的产品和服务以解决问题和满足不同客户的需求-这些工作全部是实时或近乎实时完成的。

　　正如社交网络为我们保持联系的能力以及满足我们与其他人交互的需要所做的贡献一样，创意网络将会为工作、管理、产品和服务创新以及最终的价值创造做出前所未有的贡献。

　　如果您是高级管理人员www.cechina.cn，则需要弄清楚，您的组织正在开始一个将创新扎根于您的 DNA 中的长期过程。这是组织即将做的事情。（创新）将是组织中每个人的基本职责。

　　确实言之有理。然而，即使您的设计师和工程师以更开放的方式工作，仍然需要组织结构。以创新为中心的项目越来越多地跨职能、部门和地理位置开展。当涉及到合作伙伴和供应商时，这些项目甚至是跨公司开展的。在这个全球分布的开发世界中，工程领导必须在一个共享过程和信息的技术主导框架中协调创新计划。事实上，在这样的组织结构中产品开发团队能够更自由地进行创新。

　　众包创新

　　结果：人们通过过程和技术中的结构性支持推动创新。当必须共同成功创新的人广泛分布时，更加需要此结构。现在，在生产新的StreetScooter电动车的过程中对这项智慧进行了测试。这是由德国亚琛 RWTH 大学的工程和创新研究人员协调进行的一项宏大的多公司开发工作。StreetScooter承诺为德国的司机带来价格实惠、环境友好且受消费者喜爱的电动车。这款车不仅旨在创新，而且还帮助从根本上变革汽车制造过程。为了让每一款新的StreetScooter 车型面世，传统的分层生产方式（OEM 定义概念，指定项目并监督分配给供应商的工作）已让步于称为“众包开发”的方式。“供应商自身正在推动车辆的设计，”RWTH Aachen 的AchimKampker教授表示，“他们在虚拟的企业中作为同事协同工作。”

　　创新网络

　　将近 30 家独立供应商作为战略合作伙伴参与了StreetScotter的开发，提供各自专业领域的专业知识。这些供应商大多数是中小型企业，其中没有 OEM 或主要供应商。这符合德国工业依赖家族企业的历史传统。为了协调各供应商的工作，成立了一个名为 StreetScooter GmbH 的商业实体。RWTH Aachen 的Kampker教授是这家公司的 CEO。开发团队使用 PLM 技术 PTC Windchill 来协调一致地工作。利用 StreetScooter 的模块化体系结构，供应商可以采用搭积木的方式为车辆设计添加新功能。Gunther Schuh教授表示：“学习依赖于采用不断变化、跨学科的方式进行学习。”Gunther Schuh教授是 RWTH Aachen 的教师并合著有影响巨大的 2007 年报告“Managing Complexity in Automotive Engineering”。StreetScooter 与众不同的分布式的、以员工和合作伙伴为中心的创新方式似乎很奏效。车辆原型表现良好，计划十年内将会有数万辆针对大众市场的电动车出现在德国的道路上。正如 StreetScooter 概念要证明的预计一样，其背后的广泛的创新网络为开发过程增加了不少新的复杂性。Kampker教授表示,“如果有什么区别的话，我们高度协作的计划有效利用 PLM 技术比我们员工的成功更重要。”

　　以人为本

　　总而言之，管理产品创新的基本过程将人作为关键要素纳入其中，无论创意是众包开发的还是内部开发的都是如此：

　　由共享过程和信息连接在一起的人在其产品创新项目的价值创建目标上保持一致。

　　清楚组织取得创新成功途径的人在过程的每个阶段向着现实目标努力。

　　在如何应对挑战和危机方面达成一致意见的人在创新要求和条件产生变化时继续携手工作。

　　完全参与过程和技术采用和改进的人可以为大胆的产品创新做出最大的创造性贡献。

　　不错，变革性创新需要精心组织的过程和技术才能实现创新性产品设计。但这些只是达到目的的手段。最终是人进行创新并完成协作、创建和协调已设计、测试和验证的产品规范所需的繁重工作CONTROL ENGINEERING China版权所有，并确保为客户带来重要的新价值。工程领导必须坚持以人为本--并始终将他们放在第一位--因为他们会促成公司的重大产品创新。

　　关于创新的小贴士：

　　随着市场的成熟，产品变得越来越雷同。商品化时代已经来临，现在很难（甚至不可能）主要依靠产品功能和质量来进行竞争。通过收购和扩张到更多的销售和服务地域可以增加收入，但这些举措极少能让生产商长期处于领先地位。保持持续的竞争优势的关键是创新。最高的利润来自开发和发布突破性产品的能力，这些产品应该能为客户提供具有吸引力的新功能--客户无法从其他地方获得的价值。更好的方法是，抢在竞争对手之前源源不断地推出这些具有优势的新产品。按照以下方式持续不断地创新的生产商：

　　在打入新市场的同时，增加现有市场中的份额。

　　通过第一个入市取得溢价。

　　改进客户满意度并提高客户保留率。

　　通过新产品获得更高百分比的收入。

　　建立品牌价值并增加股东价值。

　　对工程领导的需求比以往要更加关注人。所有利益干系人必须参与共享的创新任务。

　　更多来自企业的声音

　　1．从创新的过程中得到的启示：“这全关乎人”

　　“这全关乎人。如果只有一点是您可以改变的，那就是人。这意味着做到人尽其才，鼓励他们，确保他们知道愿景所在，推动他们成长并推进协作文化。”

　　“我们尝试过确保做到人尽其才。我们在此过程中形成了一个非常活跃、非常积极、非常有才华的专家一起工作的团队。”--Electrolux 的市场总监MaryKay Kopf MaryKayKoph领导了瑞典电器生产商的品牌转型计划，因为他们力图与其他多元化全球大企业（如 Samsung 和 LG）有效竞争。上面对她的引语来自 2013 年 6 月 4 日 Forbes.com 上发布的最新访谈。

　　创新不能只关注内部。吸引合作伙伴、供应商和客户与吸引生产商自己的员工一样重要。

　　2．在 BAE Systems，PLM 将人与人连接在一起以共享创新想法

　　“坚持到底是关键，”国防合约商 BAE Systems 的程序经理 Jennifer Hassett说到，“如果您改变将影响用户的一些东西--任何东西--您需要在‘实行’后很好地促成相应改变。保持沟通畅通很重要--尤其是使用 PLM，其对上市时间过程的影响如此普遍。”

　　BAE Systems 的跨团队沟通挑战确实不容小觑。该公司在 6 个国家/ 地区的 85 个工厂雇佣了 28,000 名员工。观看此视频，从Hassett的介绍中了解更多有关 PLM 帮助 BAE Systems 保持所有这些员工以及该公司的合作伙伴、供应商和客户步调一致并正常进行创新的信息。

　　创新团队分布在全球各地，并且在全球各地互不联系。区域推动创新的优先顺序可能明显不同。

　　3．在开发人员遍及全球的情况下，Wrightbus依靠PLM 进行协调

　　总部位于英国的Wrightbus为全球市场生产公共汽车。他们已适当地全球化其产品开发过程。该公司利用全球范围（从圣地亚哥到瑞士再到新加坡）的项目合作伙伴的能力和专长推动创新，从而获得竞争优势。Wrightbus的开发工程经理 David Barnett 表示，“最主要的挑战是工程师在跨不同时区的不同大洲工作，需要确保他们所有人在相同时间约束内处理相同的数据。由于数据变型的不正确或老旧，我们五休止地浪费时间。”Barnett 在此视频中讲述了Wrightbus如何使用PLM 保持信息流动，以便开发团队可顺利地进行协调和协作。

　　当必须一起创新的人员分散在各地时，更加需要过程和技术。

　　4．众多的产品和人员，PLM 帮助Piaggio管理复杂性

　　Piaggio Group 是世界领先的摩托车、商务车和小轮摩托车生产商。品牌包括Gilera、Derbi、Aprilia 等等，以及Piaggio名称本身。至少可以这样说，管理所有这些品牌以及支撑这些品牌所需的全球分布的开发团队和合作伙伴网络很复杂。Piaggio的主要挑战：在贯穿产品生命周期的创新所需的信息交换中，连接每一个零件、每一个过程和每一个人。此简短视频讲述 PLM 如何帮助Piaggio管理复杂性并保持领先地位。无论其员工位于同一座大厦还是在不同的大陆，他们都能轻松地共享其专业知识并进行协作。这加速了跨公司和供应链的创新。

　　完全参与过程和技术采用的人员可以为大胆的产品创新做出最大的创造性贡献。

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