这是一个不一样的菲尼克斯电气，也许将是一个前所未有的菲尼克斯电气。

　　2012年工博会如期举行，我们见到了CEC（控制工程中文版）的老朋友，菲尼克斯（中国）投资有限公司总裁顾建党先生，依旧激情而富有内容的演讲，依旧充满能量。如果把企业领导按性格划分，一种温婉持重CONTROL ENGINEERING China版权所有，善于守成； 另一种思维活跃，富有激情，更适合开疆拓土，我想顾建党应该属于后者，而且风格一贯如此。这位菲尼克斯电气中国从艰苦创业初期就在核心团队的年轻人，现在已经成为公司中国业务的舵手有些年了。可以感受到的是，他自身清晰的理念透过他富有影响力的言语，经常会调动起记者；想必，这也会对菲尼克斯电气这家传统的德国家族式企业的全球战略产生越来越多的影响。

　　CP2.0战略将是顾建党领导菲尼克斯电气在中国进行中国式改革的又一重要举措，当然菲尼克斯电气新战略在中国的具体实施名称还另有叫法CS3.0，但这并不重要，重要的是这个新战略中传递的信息与精髓。而记者从媒体的角度理解，认为其中的精髓就是“改变”，甚至“改变”需要历经二次创业，菲尼克斯电气也会在所不惜。

　　菲尼克斯电气无疑是德国优秀工业品质的代表企业之一，其从一家德国的家族式的中小企业CONTROL ENGINEERING China版权所有，一跃发展壮大成为年销售额高达15亿欧元的全球工控自动化领域的驰名品牌。菲尼克斯电气上世纪80年代发布全球第一条工业现场总线INTERBUS， 90年代开始交换机和可编程逻辑控制器的研发、生产和应用，新世纪，其在无线通讯、功能安全、PROFINET和网络安全等技术上形成了全面解决方案。而如果把这个成绩作为菲尼克斯电气过去CP 1.0战略的圆满成功，那面对下一个十年期的战略目标，即年销售额达到30-50亿欧元，站在当前这个继往开来的节点上，摆在菲尼克斯电气面前的不仅仅是成就和自信，还有产品、模式等方面的现实瓶颈。 

　　在顾建党的阐述中，CP2.0 战略正是菲尼克斯电气谋求自身突破的全球战略的核心组成部分。而未来10年驱动公司发展的理念是要做到：成为业界最值得信赖的品牌。这不仅包括人们对其产品、品牌的信赖，也包括企业对优秀人才谋求实现自身价值时的吸引。

　　在顾建党的词典中，公司全球CP2.0战略 或是此框架下中国区相应的所谓CS 3.0战略，并不只是一个起飞的新起点，而是一个关系公司生死存亡的重要抉择。“要么做出改变！要么不进则退，逐渐丧失优势，甚至直至失败。”顾建党说，“公司新10年战略直至2020年，在此期间，中国工业市场需求变化将更加快速，而这个充满竞争与变化的市场对于一个国外的家族式企业而言，将极有可能是生与死的考验。”也许有人觉得这是杞人忧天，但记者认为CONTROL ENGINEERING China版权所有，顾建党的认识无疑是清醒而具有忧患意识的。菲尼克斯电气坐拥常年享誉全球声誉的产品线，但产业发展大势下，其现场控制产品的利润率逐渐下降也属正常。当前不少自动化厂商都在尽自身可能整合资源，扩充产品线，从而让自己在激烈的市场竞争中能尽量站在系统解决方案的高位面对客户，而配套或提供部分通用产品的销售策略开始在市场上显现有被边缘化的可能。如果照着这个思路谋求突破，菲尼克斯电气在自动化产品线广度上显然仍有布局的空间。

　　对此www.cechina.cn，顾建党的应对之道的确又有令人欣赏的大亮点：“菲尼克斯电气战略联盟和并购战略将紧贴中国产业的脉搏，和国内企业的深度合作并不见得一定要以实现控股为前提。”顾建党如是说。也就是说，菲尼克斯电气在对解决自身产品线广度扩充、本地化适应力的把握上，并不一定会走并购这条路。选择几家产品线互补的国内先进企业，包括优秀的系统集成商，形成行业型战略合作伙伴关系、或联盟，从而实现双赢、甚至多赢。但过程上不一定寻求绝对的控制。换句话说，可以并购，也可以不并购。这无疑比此前多家国内重要并购案中，跨国大鱼吃本土小鱼的形式，更能博得一些希望借力、又畏惧被鲸吞的本土创业家的天然好感。

　　对内，CP2.0战略的关键环节无疑是对集团内部组织架构的手术。依据集团的战略规划，菲尼克斯电气在2011年就开始对原有五大事业部进行了梳理，重新划分四大事业群，十三个事业部，并在业务前端搭建设备连接，工业器件与工业电子、控制系统与行业解决方案三大营销组织；变“以产品为导向”为“以客户需求和行业应用为导向”，为客户提供更加专业化、精细化和差异化的产品、系统和解决方案。其中自动化业务将是菲尼克斯电气构建未来市场核心竞争力的新重点，而将事业部、业务单元放在营销组织之后，正是体现了菲尼克斯电气一改传统的以通用产品接触客户，变为满足行业客户需求的思路上来了。

　　顾建党告诉记者：“在CP1.0战略阶段，菲尼克斯电气作为器件供应商，以自身为产业提供的各门类高质量的通用器件而自豪，但前端接触终端用户机会少，反馈少，应对用户的定制化需求响应力有限，公司要坚持做最受用户信赖的全球品牌和本土品牌，就必须做出改变，贴近用户需求，提高自身能以行业需求导向的，提供满足客户需求的产品的快速反应能力。”

　　在CP2.0战略阶段，新的组织架构将以单一面孔面对用户，组织内部相互支撑、强调内部合作能力，而面对用户的单一面孔，绝不是简单的一个卖产品的销售，而是能站在用户角度理解用户内在需求的行业咨询专家。对此www.cechina.cn，顾建党一直在布局CONTROL ENGINEERING China版权所有，其南京、北京、上海、广州、以至未来的西安市场与技术支持中心将在未来业务中发挥巨大作用。

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           图注：工博会上，传统自动化的驰名厂商菲尼克斯电气在新能源汽车行业的持续投入与成绩成为亮点。

         其实自动化业内，正在转型的绝非菲尼克斯电气一家，大家或高调、或低调，转型效果是成是败也还需要时间观察。顾建党回顾过去三年的转型历程，公司历经新战略成型、转型、落地的阶段，而期间中国经济也从一味单边向上的飞速发展过程，调整到有低位运行波动情况多次出现的新阶段。顾建党自比公司自身的战略转型和国家产业的战略转型进程，“国内产业战略转型之所以之前表现的并不彻底，是因为没有从根本上认识到资源是有限的这一事实。”顾建党说，“但事实就是事实，菲尼克斯电气必须根据新的目标、新的情况做出调整。”顾建党用行动说话，战略转型是不可逆的，无论国家，还是市场中的企业。谁在新兴战略产业的蓝海中投资多、投入周期长，谁的战略机遇就更大，未来就更美好。2012年，菲尼克斯电气中国公司内部组织架构调整已完成攻坚，而顾建党此前在电动汽车充电连接器全球制式标准制定、国内风电主控系统等领域义无反顾持续落下的棋子，在这个时刻，也都开始释放出利好的信号了。尤其是电动汽车，工博会的新能源汽车展上，多家国内整车厂集体高调亮相多款新型电动汽车实体样车，让人不得不对顾建党的战略眼光刮目相看了。比其他同在转型期的友商，顾建党提前布局实现的外部机遇，为菲尼克斯电气顺利转型增加了胜算的砝码。