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当多年以后回首往事时，我们该如何回忆2022呢？
尽管因个人际遇不同，对一个特定年份我们可能有不同的观感——但“难”，应该是2022年大家共同的情绪！我们也许不怀念它，但却注定要铭记它。
在这一年，国际地缘政治冲突不断，俄乌战争及其外溢效应波及全球；中美科技战、贸易战在持续几年之后，仍然纷争不止，全球民粹主义、逆全球化暗潮汹涌；以美国为首的全球主要国家财政和货币政策的转向，则给宏观经济运行平添了更多扰动因素。
在这一年，随着新冠新毒株传染力的大幅增强，中国“动态清零”政策在2022年面临极大考验，疫情防控之难达三年之极。终在岁末年尾、寒气渐沉之时，我国疫情防控政策正式转向。阳光洒在每个人的脸上，希望又在每个人心里蠢蠢欲动.....
在时代的一系列宏观叙事下，企业作为社会经济运行下的微观个体，难免被时代的浪花裹挟。回望2022，中国企业经历了哪些冷暖时刻？这其中有几分偶然，又有几分必然性？MAS总结了2022年中国企业的七个关键词。
“活下去，将寒气传递给每一个人！”
2022年8月22日，华为论坛内部上线了一篇任正非的文章。在文章中，任正非坦言：“未来10年，全球经济将面临着持续衰退，未来3年到5年都不可能转好，所以华为要改变经营方针，把活下来作为最主要的纲领.....要把寒气传递给每一个人。”
任正非的话一经传出，当天便在网络刷屏，并引发了广泛讨论。
其实华为不是第一家喊“活下去”的中国企业。早在2018年，万科就率先喊出了“活下去”的口号。彼时，各大房企仍在冲击年度销售排行榜；恒大入局了贾跃亭的法拉第，正努力扩张多元化版图；融创和富力则在前一年刚接下万达集团“贱卖”的资产。一切欣欣向好，更多人只是认为万科在制造焦虑。
但随后几年，房地产业调控层层加码，继而以“三条红线”为代表的房地产金融审慎管理政策横空出世，再加上经济下行带来的需求端持续萎缩……中国房地产业进入史无前例的大寒冬。这场旨在遏制房地产金融泡沫化的资本“大出清”，就像时代的一粒沙，落到了所有房企的头上，分量却各有不同。恒大、融创等众多企业纷纷倒下，经营陷入困局。而万科则成了这场房地产业寒冬中，为数不多的活得还不错的民营房企。
好的一面是，华为、万科们纷纷喊“活下去”，也显现出部分中国企业极具忧患意识；不好的一面则是，连强如华为、万科这样的企业如今都在喊“活下去”，足见当今中国企业面临的形势是如何严峻——至少相对于2018年的房地产业来说，这场经济寒冬烈度更猛，波及范围更广，寒意几乎在笼罩着每个行业。
过去几年，在地缘政治危机、新冠疫情等一系列因素影响下，中国企业迎来百年之未有大变局。很多企业开始陷入收入断崖式下跌、市场萎缩、供应链紊乱等经营困局，有些企业甚至被逼到了生死边缘。如何“活下去”，成了中国企业迫切需要回答的问题。
如何活下去呢？像万科一样“尊重常识，敬畏市场，慎用杠杆”，像华为一样“传递寒气，逼不挣钱的业务自杀”......对不同的企业来说，可能有不同的活法。关键是，如何找到适合自己的。而这，正是一家企业求生史中，最难的部分。
在“活下去”的大背景下，一场属于中国企业的收缩大行动正在展开。
上述提到的房地产业大概是所有行业中动作力度最大的。在过去一二十年，这个行业总是与“融资”“激进扩张”、“圈地”等关键词如影随形。通过“高债务、高杠杆、高周转”发展模式，一大批房企快速崛起。这大概也是中国房地产老板们活得较为惬意的20年，他们成了福布斯等富豪榜上最活跃的身影。但与此同时，高杠杆、高负债也为中国房地产企业埋下了巨大隐患，并最终在2022年迎来了至暗时刻，恒大“爆雷”、融创“卖卖卖”......
在这轮房地产业的寒冬中，通过规模野蛮生长，资本无序扩张的经营方式显然早已是夏炉冬扇，不合时宜。为了活下去，越来越多的房企开始思考自己的生存之道。除了去库存、抓回款外，收缩业务、压缩投资、谨慎拿地成了中国房地产企业的最普遍选择。据中指院数据，2021年，中国房地产TOP100企业拿地总额同比下降21.5%；2022年1-10月，TOP100企业拿地总额同比去年又下降50.2%。
不止房地产业，在经济下行期，收缩几乎是每家企业保住现金流、平稳过冬所采取的最普遍措施。2022，华为要把“不赚钱的业务削减奖金，逼不挣钱的业务自杀”。而腾讯、阿里巴巴、美团、字节等互联网大厂，在互联网反垄断压力下，同样动作频频，腾讯对外先后从京东、华谊兄弟、美团等公司撤股，对内则砍掉大量不赚钱也看不到增长前景的边缘业务，投入巨大、利润微薄的内容产业首当其冲，社交电商产品小鹅拼拼等服务和软件相继下架。据不完全统计，腾讯在2022年关闭超40个项目。2022年12月15日，马化腾在线上召开内部员工大会时更是言辞激烈地称，“留给某些业务的时间不多了。”“很多业务该砍就砍掉，不要留恋。”而另一个互联网巨头，阿里则在2022年先后退出芒果超媒、财新等媒体系资产，以及百世快递等物流领域，同时还退出了印度最大电商企业Paytm Mall的股东行列。
在企业收缩过程中，组织架构调整、裁员往往成为此时的一个重要注脚。以房地产业为例，在行业扩张时期，中国房地产企业往往采取分散式、充分授权的组织架构，而在收缩期，众多房企开始反向采取集中式、权力集中的管理方式，同时通过合并、拆分等调整区域架构，优化区域管理，提升管理效能。据不完全统计，去年底至今，融创、世茂集团、新城控股等近20余家房企对组织架构进行调整。而阿里巴巴、腾讯、京东等互联网大厂事业部调整、企业大量裁员的新闻，则闹得沸沸扬扬，似乎在整个2022年都没停止过。
2019年1771人，2020年1335人，2021年55人，这分别是每日优鲜2019年、2020年，以及延期至2022年11月14日才得以披露的2021年财报中的员工数据。
数字变化背后，也反映出昔日的生鲜巨头，如今已然穷途末路。
作为曾经的“独角兽”、“生鲜电商第一股”，每日优鲜曾在市场上风光无限。上市之前，公司共完成10起融资，总金额达150亿元，在一级市场拿钱拿到手软，投资者包括腾讯、联想、老虎基金等巨头。
有别于其他生鲜创业者，面对生鲜非标品、损耗率高、配送难的特点，每日优鲜开创性地推出前置仓模式，把仓库设置在居民集中区。每一个前置仓覆盖一定区域，保证用户下单后商品能在30分左右送达。正是凭借此模式，每日优鲜在市场上一路攻城略地，几无敌手。融资简单，花钱也大方。2019年，每日优鲜的前置仓就已达到5000家，覆盖20座城市。
但扩大了规模，每日优鲜却始终解决不了获客成本高的问题。在生鲜市场，普通大众消费者对价格普遍比较敏感。在激烈的竞争环境下，每日优鲜为吸引用户，只能实施简单粗暴的价格战。但补贴一旦减少，客户也就跟着大量流失。公司被迫走入“融资——烧钱——再融资”的怪圈。
与此同时，在日子不好时，每日优鲜前置仓重资产模式的弊端也显现出来。租金、水电费、加工费以及人员费用等成本居高不下，融资却越来越难，持续烧钱的模式注定不可持续。到2022年7月，在现金流危机下，每日优鲜不得不关停全国范围内的前置仓极速达业务。昨之蜜糖，已成今之砒霜。随后，每日优鲜便陷入资金短缺——拖欠供应商货款——供应商停止供货——流动性枯竭的困境。
其兴也勃焉，其亡也忽焉。每日优鲜的故事，接连在2022年上演。2022年11月初，最为老牌的实体零售商国美电器，在持续烧钱社交电商平台“真快乐”、线下业务因疫情持续亏损等各种因素影响下，终因现金流的紧张，宣布：“公司到12月底之前，不会再发工资了。且今后中长期CONTROL ENGINEERING China版权所有，工资发放也存在不确定性。”此后员工讨薪，竟到了和黄光裕发生肢体冲突的地步，而国美老对手苏宁电器，从去年至今，已先后传出几次“破产”传闻，至今仍在死亡线上挣扎。
这些昔日带着明星光环的企业，在时代的悲歌下相继倒下。尽管背后原因各不相同，或因战略失误，或是大环境使然，但无疑在最后都呈现出了相同的病症——现金流枯竭。
俗语有言：一分钱难倒英雄汉。在行业低谷期，紧握现金流，守住生命底线，是每家企业都该紧绷的一条弦。如果说经济利润是企业所追求的远方，那当下现金流如何，则直接决定企业能否撑过眼前的苟且。
在企业的三张报表中，大多数人——包括企业的管理者，往往对企业的资产负债表、利润表非常重视，但对现金流量表，却往往是最容易忽视的。反映到企业实际的经营行为中，中国企业家往往是热衷于做大规模，偏重于追求利润，而忽视现金流管理，这在行业低谷或者经济衰退期往往是非常致命的。因为稍微有点会计知识的都知道，对企业来说，有收入不等于收到现金，利润也不等于现金流。不产生真金白银的现金流，再大规模只是空中楼阁，再多的利润也只是纸面财富。稍有风吹草动，便轰隆隆大厦将倾。词典中，有一个词形容这样的企业特别贴切——外强中干。
不同性质的企业，以及相同的企业在不同的发展阶段，往往有不同的现金管理策略。每个人都知道，经济衰退期，要尽量维持造血能力，关注经营性现金流，同时提升输血能力，关注投融资现金流，由此得出的答案也往往是普遍的：关注库存、应收账款等吞噬现金流的主要“黑洞”；采取适度“收缩”式发展模式；裁撤不做功的部门和人；开拓融资渠道，进行融资模式创新......但纸上得来终觉浅，教材上告诉我们的，在实践中要做到哪个似乎都不容易，既需要管理艺术，又需要企业家做到断舍离，具备壮士断腕的决心——或许，相对于这些事后、被动的生存举措，中国企业家更应该做的，是抑制自己内心盲目、虚妄的投资和扩张冲动。要成就一家伟大的企业，冒险精神自然必不可少，但在一往无前、雄心万丈间，同样还需要保持一份理性客观，顺风时不浪，逆风时不怂，如此，方能行稳致远。
2022年谁最火？董宇辉绝对是其中之一。
从莎士比亚到尼采，从宇宙星辰到诗词歌赋，一个相貌平平的青年，凭着深厚的知识储备和文化底蕴，独树一帜的直播风格，在2022年6月迅速火爆出圈。
随着董宇辉的爆火，新东方的直播电商平台东方甄选命运也随即逆转——仅6月最后一周，粉丝量就增长300多万。如今，东方甄选目前已经坐拥2900万粉丝，形成1个主号+5个垂类号的账号矩阵；今年 6 至 8 月，东方甄选账号抖音直播间销售额排行连续三个月都都位列榜首，营收 22.49 亿元，盈利超 3 亿元，并在10月GMV创下10亿元新高。
自去年双减政策出台后，之前火爆的教培行业，迎来了降维打击。包括新东方在内的众多教培机构，不得不终止K9业务（义务教育阶段的学科培训业务）。新东方在关停大半数线下门店，把崭新的课桌椅全部捐给乡村学校体面退出后，俞敏洪宣布“教培时代结束”。彼时新东方股价跌幅一度达到95%，公司的人员规模也从近万人缩减至几百人。俞敏洪在笔记中写道，“明天的最高温度是零下3度，最低温度是零下8度。我知道漫长的冬天已经不可阻挡地来临。”
但俞敏洪并没有怨天尤人。在行业大起大落、企业游走生死边缘时，他坦然接受一切。在2021年年底，俞敏洪在个人公众号发表了一篇《岁月会给我们最好的答案》的文章，表达了自己积极乐观的态度，他在文章中称：“一个人能够做的，就是确定大的人生方向，然后义无反顾走下去。所有的变化、变故、变革，都是道路上的应有之义。顺应变化，但不迷失人生方向，才是最重要的。”那时，他已将直播电商作为新东方未来的发展方向。
但起初，东方甄选一直不温不火。2022年开年，俞敏洪的北大校友、北京中坤投资集团董事长、诗人黄怒波甚至专门撰写了一篇文章控制工程网版权所有，劝俞敏洪认怂，示意大势已去。但俞敏洪随即在微信朋友圈转发了这篇文章，并配文“我还没有到认怂的时候！”
后来的事，大家都知道了。董宇辉出圈，东方甄选火了，俞敏洪及其团队在同情、质疑、嘲讽声中，将东方甄选成功打造成了全网直播电商的一个头部IP。在被乌云笼罩的2022，新东方和俞敏洪，亲自为我们展示了当一家企业深陷绝境时，如何从阴霾中找回增长。
新东方的选择，其实在某种程度上代表了2022年中国企业的一个整体趋势。面对整体性的经济寒冬，有众多中国企业逆风而上，从不确定性中寻找确定性的增长逻辑或者新的生存机遇，小米、华为涉足新能源汽车，腾讯布局元宇宙，比亚迪加大出海步伐，海康威视在立足传统安防业务的同时，继续加大培育智居物联、机器人、微影等创新业务......每一次行业重新洗牌的时候，总会一些公司倒下，也总会有一些公司将自身的长处和新的商业机会结合起来，在艰难和挫折中寻找新的方向，在危机中成长、崛起或进一步壮大。
你若要问他们有什么共同的特质？除了敏锐的眼光、清醒的头脑、乐观的态度外，我想还在于他们都不甘于平庸。正如俞敏洪在去年他60岁生日时所言：“我尊重命运的安排，但从不屈服于命运的专制”。而那时，正处于新东方的最低谷。
刘润在 2022 年度演讲中说，一跌一涨，一落一起，这是新东方的弹性。
这种弹性，就是韧性。就连俞敏洪自己，在回头看自己和企业走过的那些路时，也坦言只有一个词能评价：韧性成长。
2022，在一片肃杀的气氛中，的确有越来越多的企业家开始谈“韧性”的重要性了。
曾做企业40年、当过18年央企董事长，将中国建材和国药集团双双带入世界500强的宋志平，认为在当前需求收缩、供给冲击、预期转弱等多重压力下，特别需要具有韧性的企业家精神。“‘韧’这个字指导了我大半生来做企业，对年轻一代来讲，这个字确确实实非常之重要。”
原中国石化董事长、长江商学院CEO联盟主席傅成玉认为，企业家当下尤其要注重打造组织韧性。“当今正处在大的变革和转折期，也正是企业家的再修炼期。要修炼我们的内心世界，以适应明天的生存和发展。”
在当下中国企业的低谷期，强调组织韧性从来没显得如此重要。想想吧，在2022年，有多少企业遇到这样的场景：疫情防控突然收紧，造成供应商出货不及，生产进度受到影响；多年经营积累的大客户，因供应链紊乱不得不转单；市场需求持续萎缩，竞争日益激烈，产品市占率逐渐流失……，面对空前的挑战，提高自身抗风险能力与企业韧性刻不容缓。
究竟何谓韧性呢？普遍意义上来说，它是指企业适应环境的能力，也就是说企业遇到危机时能够整合资源、重塑流程，让企业快速复原并且抓住机会重新实现增长的能力。香港创业创新研究院院长曹仰锋认为，一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机恢复正常，而是能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入到企业的DNA中，从而推动组织快速迭代和发展。
疾风知劲草，严霜识贞木。实践证明，韧性总是一种和逆境相伴的能力。危机既是对韧性的检验，又是提升韧性的时机。长江商学院教授张晓萌在学校教授了多年“韧性的打造”必修课，对逆境中的企业韧性打造有着诸多感悟。在她看来，当下企业的韧性打造，应该格外注重三个方面：一是运营的韧性，包括产品、工艺流程等方面的迭代升级；二是供应链韧性，据2021《全球组织韧性研究》中提到，受新冠影响全球88%的企业或多或少都经历过供应链中断危机；三是信息韧性，包括实体、知识产权等方面。
“由于企业常常被视作一个生命体被进行韧性分析，加之从员工角度看，企业又是一个独立客体。因此组织韧性并非个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层连接以整合的能力。”在此基础上，张晓萌认为打造组织韧性有三个关键阶段，也是三个关键要素，分别是“共识—共事—共情”。所谓共识，指人与人、团队与团队、职级与职能团队之间的沟通机制；共事，指以业务模式、流程、机制和方法来达成目标的激励机制；共情，指员工和企业在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。
从共识，到共事，再到共情，这或许是一条从个人韧性到组织韧性的有效路径，也是企业提高韧性的有力抓手。
2022年，中国企业面临的不稳定性和不确定性因素显著增多。在隐晦不明的市场环境中，无疑更加考验企业的前瞻、洞察和管理应变能力。而数字化作为一种提升企业精细化水平、打造敏捷组织的重要手段，在2022年受到前所未有的重视。
在政策层面，2022年1月12日，国务院发布了《“十四五”数字经济发展规划》，这是我国在数字经济领域的首部国家级专项规划，明确了中国数字经济发展的基本原则、发展目标，在激活数据要素、推进产业数字化转型等方面提出了具体的发展思路。此后，国务院国资委、财政部、工信部等各部委又出台《会计信息化发展规划（2021-2025年）》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》、《中小企业数字化转型指南》、《关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见》等一系列重要文件。建设数字中国，无疑已上升为一项国家战略。
从技术层面来看，中国企业在过去十年间已经实现了数字化基建应用率的普遍提升，特别是最近几年，以大智移云物等为代表的新一代技术快速发展，这也为企业管理创新、数字化功能实现提供了更多可能性。
而在企业意识层面，近些年数字化观念愈发为企业所接纳，企业管理者对数字化价值的认可程度不断攀升。在数字人才培育上，各大高校围绕数字化在课程设置、教学模式创新等方面进行了诸多改革。现有的数字化人才总量稳步攀升。
这一切都显示，当前，中国企业正站在新一轮数字化变革的新起点上。
但对企业来说，数字化并非一个空洞的口号，亦非简单的智能技术叠加。从顶层方案的设计，到数字化的落地实践，无不需要企业管理层的高度参与、各类资源的充分投入、科学方法论的灵活运用，以及企业源源不竭的创新动力。数字化转型如何转？从哪里切入？仍然困扰着诸多企业。
要了解数字化转型“如何转”，就要先理解数字化转型是什么。2022年7月底，元年研究院联合中关村数字产业联盟和《管理会计研究》杂志发布了《成就数据驱动型企业 中国企业数字化转型白皮书》。白皮书指出，技术是推动数字化转型的核心力量，而连接、数据、智能则构成了数字化转型的三大内核。其中，连接是数字化最基本的内容；数据是数字化的基础；而智能则是数字化未来的最高形式。基于以上认知，白皮书对数字化转型的概念进行了高度概括：在数字化时代，企业通过广泛且深入地应用新一代信息技术，建立起人与人、人与物、物与物之间广泛且在线的连接，这些连接让数据的传递变得更加高效，信息变得更加透明，运营效率不断提升；引发了企业的商业模式、产业生态和运营管理模式的巨大变化，是一场贯穿企业全局的颠覆性改革。同时，这些连接也让企业获得了海量的内外部数据，使AI的模型和算法有了用武之地。企业可以依托模型和数据，建立起依赖可信依据而非依赖商业经验或直觉的自动化、智能化的决策体系，高质量、快捷地完成业务与管理活动。
元年科技总裁、元年研究院院长韩向东在数字化领域已有着20多年的经验。在他看来CONTROL ENGINEERING China版权所有，数字化转型是一件很复杂、立体、综合的事。不同的企业会有不同的切入点，从他自身的经验来看，至少有三条路径可供企业选择。
一是从业务入手。因为业务转型是企业的根本目标，所以很多企业可以从合适的需求或者场景来切入，来找到数字化领域最迫切需要解决的问题，并通过数字化技术或者工具来解决局部场景上的问题。
二是从技术入手。以大智移云为代表的新一代信息技术，对未来数字化架构会产生较大的改变，例如，底层PaaS平台或将是未来企业数字化架构或者IT架构的基本模式，所以很多企业选择从技术切入搭建底层PaaS平台来重构企业IT架构。
三是从数据入手。数据就是生产力，数据驱动是数字化转型的主线。一些信息化基础好并且积累了丰富可用的数据的企业，可通过搭建数据中台、数据平台等赋能企业业务场景。
“对国内企业来说，数字化转型从思想转变，到内部的数据基础构建、专业能力的提升和改善，绝非一朝一夕之功。”韩向东认为，中国企业的数字化转型可能是一个需要经历十到二十年的长期过程，这也是一个需要时时创新、不断迭代的过程。
2022年11月11日，疫情防控新二十条发布，对次密接判定、隔离时间等进行优化......
2022年12月7日，“新十条”出台，对核酸检测、社会正常运转等再进一步优化调整，不再对跨地区流动人员查验核酸证明以及健康码，不再开展落地检查......
2022年12月13日零时，通信行程卡服务在运行1034天后正式下线，永远成为历史。
2022年12月26日，国家卫生健康委员会宣布自2023年1月8日起，对新型冠状病毒感染实施“乙类乙管”，不再划定高低风险区，不再对入境人员和货物等采取检疫传染病管理措施......
过去三年，中国的“动态清零”政策挽救了数百万生命，但与此同时，也给我国经济和社会运行带来了巨大冲击。三年来，新冠疫情仿佛一座大山压在人们心里，无数人和无数企业深受其扰。如今，在新冠新毒株毒性减弱、传染力增强、疫情防控所带来的社会性成本持续加大等一系列前提下，我们终于选择和新冠病毒“握手言和”。凛冽冬夜中，照来了一束来自春天的光。
但我们也必须明白www.cechina.cn，和新冠病毒“和解”，并不意味着一切将恢复如初，有些客户也许已经永远失去，有些市场也许永远不会再回来。疫情“常态化共存”，不止是一场对人免疫力的考验，同样也是对企业免疫力的检验。在乍暖还寒之际，每家企业都应该做到：
第一，快速调整认知，学会和不确定性相处。像三年前疫情刚爆发时那样，常态化共存后，同样也会给企业带来一些新的问题和挑战。比如，“共存”之后，员工不定时感染或将成为常态，对中国企业特别是一些劳动密集型企业而言，如何在做好员工健康管理的同时，又保持生产和经营的稳健性，将成为企业面临的一个主要挑战。企业需要快速调整认知，将新的问题作为经营条件而非制约因素，在不确定性环境中找到问题的解决方案。
第二，保持底线思维，增强忧患意识。当今是一个急剧变化的时代，企业倾覆，可在顷刻之间。乐视、恒大等企业案例仍然殷鉴不远。企业需要时刻保持底线思维www.cechina.cn，从最坏处着眼，做最充分的准备，朝好的方向努力，争取最好的结果。这首先要求企业要有敏锐的洞察力，对宏观经济周期、行业周期等有着准确判断，以此进行战略取舍，因时因势施策。其次，量入为出，现金为王，追求有利润的收入、有现金的利润，特别是在经济下行期，有多少本钱做多大事儿。再次，打造韧性企业，提升穿越危机和经济周期的能力。在当今这个不确定性的年代，每一家企业需要具备两栖能力：既可以在风口浪尖冲浪，又能够在潮水褪去后，脚踩泥泞地与危机搏斗。只有提高了企业韧性，企业才能在呛水的时刻应对自如，穿越危机获得持续增长。
第三，反求诸己，向管理要效益。在不确定性的背景下，向内进攻挖潜，向管理要效益，既是人之常情，又是必然趋势——毕竟，相比外部形势变化的不可预料，这是企业为数不多的能控制的事情。企业不仅要做正确的事，还要正确地做事。而后者，就是要靠管理。企业应该不懈追求管理精进，创新不止。
第四，拥抱数字化，与“技术”为伍。很多人认为数字化给企业带来的最大改变是效率的提升——其实这只是数字化转型较柔和的影响。当整个世界被数字化连接在一起之后，过去“从研发生产端到销售端”的传统商业模式被颠覆，取而代之的是“从市场端到研发生产端到销售终端”的现代商业模式；过去简单的、线性的产业链被击破，取而代之的将是更加高效的、以消费者为核心的生态系统。相应的，企业管理者从经营产品向经营用户价值转变；从经营市场向经营数据转变；从经营企业向经营生态转变。也就是说，此次数字化浪潮，将为企业带来从外到内的全面性改革。“不拥抱数字化必将被淘汰”应该成为当下所有企业的共识。
第五，坚持长期主义，信心比黄金更重要。从1997年亚洲金融风暴，到2003年“非典”，再到2008年全球金融危机，以及近些年的中美贸易摩擦，中国企业近些年无不是从危机渡过的。长期主义不应该因危机而祛魅，企业家也不应该因当下的困难而对未来丧失信心。克劳塞维茨在《战争论》中说：“面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。”
而今，微光已经点亮，亟需我们随着微光前行！
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