当多年以后回首往事时,我们该如何回忆2022呢?
尽管因个人际遇不同,对一个特定年份我们可能有不同的观感——但“难”,应该是2022年大家共同的情绪!我们也许不怀念它,但却注定要铭记它。
在这一年,国际地缘政治冲突不断,俄乌战争及其外溢效应波及全球;中美科技战、贸易战在持续几年之后,仍然纷争不止,全球民粹主义、逆全球化暗潮汹涌;以美国为首的全球主要国家财政和货币政策的转向,则给宏观经济运行平添了更多扰动因素。
在这一年,随着新冠新毒株传染力的大幅增强,中国“动态清零”政策在2022年面临极大考验,疫情防控之难达三年之极。终在岁末年尾、寒气渐沉之时,我国疫情防控政策正式转向。阳光洒在每个人的脸上,希望又在每个人心里蠢蠢欲动.....
在时代的一系列宏观叙事下,企业作为社会经济运行下的微观个体,难免被时代的浪花裹挟。回望2022,中国企业经历了哪些冷暖时刻?这其中有几分偶然,又有几分必然性?MAS总结了2022年中国企业的七个关键词。
“活下去,将寒气传递给每一个人!”
2022年8月22日,华为论坛内部上线了一篇任正非的文章。在文章中,任正非坦言:“未来10年,全球经济将面临着持续衰退,未来3年到5年都不可能转好,所以华为要改变经营方针www.cechina.cn,把活下来作为最主要的纲领.....要把寒气传递给每一个人。”
任正非的话一经传出,当天便在网络刷屏,并引发了广泛讨论。
其实华为不是第一家喊“活下去”的中国企业。早在2018年,万科就率先喊出了“活下去”的口号。彼时,各大房企仍在冲击年度销售排行榜;恒大入局了贾跃亭的法拉第,正努力扩张多元化版图;融创和富力则在前一年刚接下万达集团“贱卖”的资产。一切欣欣向好,更多人只是认为万科在制造焦虑。
但随后几年,房地产业调控层层加码,继而以“三条红线”为代表的房地产金融审慎管理政策横空出世,再加上经济下行带来的需求端持续萎缩……中国房地产业进入史无前例的大寒冬。这场旨在遏制房地产金融泡沫化的资本“大出清”,就像时代的一粒沙,落到了所有房企的头上,分量却各有不同。恒大、融创等众多企业纷纷倒下,经营陷入困局。而万科则成了这场房地产业寒冬中,为数不多的活得还不错的民营房企。
好的一面是,华为、万科们纷纷喊“活下去”,也显现出部分中国企业极具忧患意识;不好的一面则是,连强如华为、万科这样的企业如今都在喊“活下去”,足见当今中国企业面临的形势是如何严峻——至少相对于2018年的房地产业来说,这场经济寒冬烈度更猛,波及范围更广,寒意几乎在笼罩着每个行业。
过去几年,在地缘政治危机、新冠疫情等一系列因素影响下,中国企业迎来百年之未有大变局。很多企业开始陷入收入断崖式下跌、市场萎缩、供应链紊乱等经营困局,有些企业甚至被逼到了生死边缘。如何“活下去”,成了中国企业迫切需要回答的问题。
如何活下去呢?像万科一样“尊重常识,敬畏市场,慎用杠杆”,像华为一样“传递寒气,逼不挣钱的业务自杀”......对不同的企业来说,可能有不同的活法。关键是,如何找到适合自己的。而这,正是一家企业求生史中,最难的部分。
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在“活下去”的大背景下,一场属于中国企业的收缩大行动正在展开。
上述提到的房地产业大概是所有行业中动作力度最大的。在过去一二十年,这个行业总是与“融资”“激进扩张”、“圈地”等关键词如影随形。通过“高债务、高杠杆、高周转”发展模式,一大批房企快速崛起。这大概也是中国房地产老板们活得较为惬意的20年,他们成了福布斯等富豪榜上最活跃的身影。但与此同时,高杠杆、高负债也为中国房地产企业埋下了巨大隐患,并最终在2022年迎来了至暗时刻,恒大“爆雷”、融创“卖卖卖”......
在这轮房地产业的寒冬中,通过规模野蛮生长,资本无序扩张的经营方式显然早已是夏炉冬扇,不合时宜。为了活下去,越来越多的房企开始思考自己的生存之道。除了去库存、抓回款外,收缩业务、压缩投资、谨慎拿地成了中国房地产企业的最普遍选择。据中指院数据,2021年,中国房地产TOP100企业拿地总额同比下降21.5%;2022年1-10月,TOP100企业拿地总额同比去年又下降50.2%。
不止房地产业,在经济下行期,收缩几乎是每家企业保住现金流、平稳过冬所采取的最普遍措施。2022,华为要把“不赚钱的业务削减奖金,逼不挣钱的业务自杀”。而腾讯、阿里巴巴、美团、字节等互联网大厂,在互联网反垄断压力下,同样动作频频,腾讯对外先后从京东、华谊兄弟、美团等公司撤股,对内则砍掉大量不赚钱也看不到增长前景的边缘业务,投入巨大、利润微薄的内容产业首当其冲,社交电商产品小鹅拼拼等服务和软件相继下架。据不完全统计,腾讯在2022年关闭超40个项目。2022年12月15日,马化腾在线上召开内部员工大会时更是言辞激烈地称,“留给某些业务的时间不多了。”“很多业务该砍就砍掉,不要留恋。”而另一个互联网巨头,阿里则在2022年先后退出芒果超媒、财新等媒体系资产,以及百世快递等物流领域,同时还退出了印度最大电商企业Paytm Mall的股东行列。
在企业收缩过程中,组织架构调整、裁员往往成为此时的一个重要注脚。以房地产业为例,在行业扩张时期,中国房地产企业往往采取分散式、充分授权的组织架构,而在收缩期,众多房企开始反向采取集中式、权力集中的管理方式,同时通过合并、拆分等调整区域架构,优化区域管理,提升管理效能。据不完全统计,去年底至今,融创、世茂集团、新城控股等近20余家房企对组织架构进行调整。而阿里巴巴、腾讯、京东等互联网大厂事业部调整、企业大量裁员的新闻,则闹得沸沸扬扬,似乎在整个2022年都没停止过。
2019年1771人,2020年1335人,2021年55人,这分别是每日优鲜2019年、2020年,以及延期至2022年11月14日才得以披露的2021年财报中的员工数据。
数字变化背后,也反映出昔日的生鲜巨头,如今已然穷途末路。
作为曾经的“独角兽”、“生鲜电商第一股”,每日优鲜曾在市场上风光无限。上市之前,公司共完成10起融资,总金额达150亿元,在一级市场拿钱拿到手软,投资者包括腾讯、联想、老虎基金等巨头。
有别于其他生鲜创业者,面对生鲜非标品、损耗率高、配送难的特点,每日优鲜开创性地推出前置仓模式,把仓库设置在居民集中区。每一个前置仓覆盖一定区域,保证用户下单后商品能在30分左右送达。正是凭借此模式,每日优鲜在市场上一路攻城略地,几无敌手。融资简单,花钱也大方。2019年,每日优鲜的前置仓就已达到5000家,覆盖20座城市。
但扩大了规模,每日优鲜却始终解决不了获客成本高的问题。在生鲜市场www.cechina.cn,普通大众消费者对价格普遍比较敏感。在激烈的竞争环境下,每日优鲜为吸引用户,只能实施简单粗暴的价格战。但补贴一旦减少,客户也就跟着大量流失。公司被迫走入“融资——烧钱——再融资”的怪圈。
与此同时,在日子不好时,每日优鲜前置仓重资产模式的弊端也显现出来。租金、水电费、加工费以及人员费用等成本居高不下,融资却越来越难,持续烧钱的模式注定不可持续。到2022年7月,在现金流危机下,每日优鲜不得不关停全国范围内的前置仓极速达业务。昨之蜜糖,已成今之砒霜。随后,每日优鲜便陷入资金短缺——拖欠供应商货款——供应商停止供货——流动性枯竭的困境。
其兴也勃焉,其亡也忽焉。每日优鲜的故事,接连在2022年上演。2022年11月初,最为老牌的实体零售商国美电器,在持续烧钱社交电商平台“真快乐”、线下业务因疫情持续亏损等各种因素影响下,终因现金流的紧张,宣布:“公司到12月底之前,不会再发工资了。且今后中长期,工资发放也存在不确定性。”此后员工讨薪,竟到了和黄光裕发生肢体冲突的地步,而国美老对手苏宁电器,从去年至今,已先后传出几次“破产”传闻,至今仍在死亡线上挣扎。
这些昔日带着明星光环的企业,在时代的悲歌下相继倒下。尽管背后原因各不相同,或因战略失误,或是大环境使然,但无疑在最后都呈现出了相同的病症——现金流枯竭。
俗语有言:一分钱难倒英雄汉。在行业低谷期,紧握现金流,守住生命底线,是每家企业都该紧绷的一条弦。如果说经济利润是企业所追求的远方,那当下现金流如何,则直接决定企业能否撑过眼前的苟且。
在企业的三张报表中,大多数人——包括企业的管理者,往往对企业的资产负债表、利润表非常重视,但对现金流量表,却往往是最容易忽视的。反映到企业实际的经营行为中,中国企业家往往是热衷于做大规模,偏重于追求利润,而忽视现金流管理,这在行业低谷或者经济衰退期往往是非常致命的。因为稍微有点会计知识的都知道,对企业来说,有收入不等于收到现金,利润也不等于现金流。不产生真金白银的现金流,再大规模只是空中楼阁,再多的利润也只是纸面财富。稍有风吹草动,便轰隆隆大厦将倾。词典中,有一个词形容这样的企业特别贴切——外强中干。
不同性质的企业,以及相同的企业在不同的发展阶段,往往有不同的现金管理策略。每个人都知道,经济衰退期,要尽量维持造血能力,关注经营性现金流,同时提升输血能力,关注投融资现金流,由此得出的答案也往往是普遍的:关注库存、应收账款等吞噬现金流的主要“黑洞”;采取适度“收缩”式发展模式;裁撤不做功的部门和人;开拓融资渠道,进行融资模式创新......但纸上得来终觉浅,教材上告诉我们的,在实践中要做到哪个似乎都不容易,既需要管理艺术,又需要企业家做到断舍离,具备壮士断腕的决心——或许,相对于这些事后、被动的生存举措,中国企业家更应该做的,是抑制自己内心盲目、虚妄的投资和扩张冲动。要成就一家伟大的企业,冒险精神自然必不可少,但在一往无前、雄心万丈间,同样还需要保持一份理性客观,顺风时不浪,逆风时不怂,如此,方能行稳致远。
2022年谁最火?董宇辉绝对是其中之一。
从莎士比亚到尼采,从宇宙星辰到诗词歌赋,一个相貌平平的青年,凭着深厚的知识储备和文化底蕴,独树一帜的直播风格,在2022年6月迅速火爆出圈。
随着董宇辉的爆火,新东方的直播电商平台东方甄选命运也随即逆转——仅6月最后一周,粉丝量就增长300多万。如今,东方甄选目前已经坐拥2900万粉丝,形成1个主号+5个垂类号的账号矩阵;今年 6 至 8 月,东方甄选账号抖音直播间销售额排行连续三个月都都位列榜首,营收 22.49 亿元,盈利超 3 亿元,并在10月GMV创下10亿元新高。
自去年双减政策出台后,之前火爆的教培行业,迎来了降维打击。包括新东方在内的众多教培机构,不得不终止K9业务(义务教育阶段的学科培训业务)。新东方在关停大半数线下门店,把崭新的课桌椅全部捐给乡村学校体面退出后,俞敏洪宣布“教培时代结束”。彼时新东方股价跌幅一度达到95%,公司的人员规模也从近万人缩减至几百人。俞敏洪在笔记中写道,“明天的最高温度是零下3度,最低温度是零下8度。我知道漫长的冬天已经不可阻挡地来临。”
但俞敏洪并没有怨天尤人。在行业大起大落、企业游走生死边缘时,他坦然接受一切。在2021年年底,俞敏洪在个人公众号发表了一篇《岁月会给我们最好的答案》的文章,表达了自己积极乐观的态度,他在文章中称:“一个人能够做的,就是确定大的人生方向,然后义无反顾走下去。所有的变化、变故、变革,都是道路上的应有之义。顺应变化,但不迷失人生方向,才是最重要的。”那时,他已将直播电商作为新东方未来的发展方向。
但起初,东方甄选一直不温不火。2022年开年,俞敏洪的北大校友、北京中坤投资集团董事长、诗人黄怒波甚至专门撰写了一篇文章,劝俞敏洪认怂,示意大势已去。但俞敏洪随即在微信朋友圈转发了这篇文章,并配文“我还没有到认怂的时候!”
后来的事控制工程网版权所有,大家都知道了。董宇辉出圈,东方甄选火了,俞敏洪及其团队在同情、质疑、嘲讽声中,将东方甄选成功打造成了全网直播电商的一个头部IP。在被乌云笼罩的2022,新东方和俞敏洪,亲自为我们展示了当一家企业深陷绝境时,如何从阴霾中找回增长。
新东方的选择,其实在某种程度上代表了2022年中国企业的一个整体趋势。面对整体性的经济寒冬,有众多中国企业逆风而上,从不确定性中寻找确定性的增长逻辑或者新的生存机遇,小米、华为涉足新能源汽车,腾讯布局元宇宙,比亚迪加大出海步伐,海康威视在立足传统安防业务的同时,继续加大培育智居物联、机器人、微影等创新业务......每一次行业重新洗牌的时候,总会一些公司倒下,也总会有一些公司将自身的长处和新的商业机会结合起来,在艰难和挫折中寻找新的方向,在危机中成长、崛起或进一步壮大。
你若要问他们有什么共同的特质?除了敏锐的眼光、清醒的头脑、乐观的态度外,我想还在于他们都不甘于平庸。正如俞敏洪在去年他60岁生日时所言:“我尊重命运的安排,但从不屈服于命运的专制”。而那时,正处于新东方的最低谷。
刘润在 2022 年度演讲中说,一跌一涨,一落一起,这是新东方的弹性。
这种弹性,就是韧性。就连俞敏洪自己,在回头看自己和企业走过的那些路时,也坦言只有一个词能评价:韧性成长。
2022,在一片肃杀的气氛中,的确有越来越多的企业家开始谈“韧性”的重要性了。
曾做企业40年、当过18年央企董事长,将中国建材和国药集团双双带入世界500强的宋志平,认为在当前需求收缩、供给冲击、预期转弱等多重压力下,特别需要具有韧性的企业家精神。“‘韧’这个字指导了我大半生来做企业,对年轻一代来讲,这个字确确实实非常之重要。”
原中国石化董事长、长江商学院CEO联盟主席傅成玉认为,企业家当下尤其要注重打造组织韧性。“当今正处在大的变革和转折期,也正是企业家的再修炼期。要修炼我们的内心世界,以适应明天的生存和发展。”
在当下中国企业的低谷期,强调组织韧性从来没显得如此重要。想想吧,在2022年,有多少企业遇到这样的场景:疫情防控突然收紧,造成供应商出货不及,生产进度受到影响;多年经营积累的大客户,因供应链紊乱不得不转单;市场需求持续萎缩,竞争日益激烈,产品市占率逐渐流失……,面对空前的挑战,提高自身抗风险能力与企业韧性刻不容缓。
究竟何谓韧性呢?普遍意义上来说,它是指企业适应环境的能力,也就是说企业遇到危机时能够整合资源、重塑流程,让企业快速复原并且抓住机会重新实现增长的能力。香港创业创新研究院院长曹仰锋认为,一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机恢复正常控制工程网版权所有,而是能够随着环境的变化而转型,将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入到企业的DNA中,从而推动组织快速迭代和发展。
疾风知劲草,严霜识贞木。实践证明,韧性总是一种和逆境相伴的能力。危机既是对韧性的检验,又是提升韧性的时机。长江商学院教授张晓萌在学校教授了多年“韧性的打造”必修课,对逆境中的企业韧性打造有着诸多感悟。在她看来,当下企业的韧性打造,应该格外注重三个方面:一是运营的韧性,包括产品、工艺流程等方面的迭代升级;二是供应链韧性,据2021《全球组织韧性研究》中提到,受新冠影响全球88%的企业或多或少都经历过供应链中断危机;三是信息韧性,包括实体、知识产权等方面。
“由于企业常常被视作一个生命体被进行韧性分析,加之从员工角度看,企业又是一个独立客体。因此组织韧性并非个体成员韧性的简单叠加,而是个体通过深层连接以整合的能力。”在此基础上,张晓萌认为打造组织韧性有三个关键阶段,也是三个关键要素,分别是“共识—共事—共情”。所谓共识,指人与人、团队与团队、职级与职能团队之间的沟通机制;共事,指以业务模式、流程、机制和方法来达成目标的激励机制;共情,指员工和企业在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。
从共识,到共事,再到共情,这或许是一条从个人韧性到组织韧性的有效路径,也是企业提高韧性的有力抓手。
2022年,中国企业面临的不稳定性和不确定性因素显著增多。在隐晦不明的市场环境中,无疑更加考验企业的前瞻、洞察和管理应变能力。而数字化作为一种提升企业精细化水平、打造敏捷组织的重要手段,在2022年受到前所未有的重视。
在政策层面,2022年1月12日,国务院发布了《“十四五”数字经济发展规划》,这是我国在数字经济领域的首部国家级专项规划,明确了中国数字经济发展的基本原则、发展目标,在激活数据要素、推进产业数字化转型等方面提出了具体的发展思路。此后,国务院国资委、财政部、工信部等各部委又出台《会计信息化发展规划(2021-2025年)》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》、《中小企业数字化转型指南》、《关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见》等一系列重要文件。建设数字中国,无疑已上升为一项国家战略。
从技术层面来看,中国企业在过去十年间已经实现了数字化基建应用率的普遍提升,特别是最近几年,以大智移云物等为代表的新一代技术快速发展,这也为企业管理创新、数字化功能实现提供了更多可能性。
而在企业意识层面,近些年数字化观念愈发为企业所接纳,企业管理者对数字化价值的认可程度不断攀升。在数字人才培育上,各大高校围绕数字化在课程设置、教学模式创新等方面进行了诸多改革。现有的数字化人才总量稳步攀升。
这一切都显示,当前,中国企业正站在新一轮数字化变革的新起点上。
但对企业来说,数字化并非一个空洞的口号,亦非简单的智能技术叠加。从顶层方案的设计,到数字化的落地实践,无不需要企业管理层的高度参与、各类资源的充分投入、科学方法论的灵活运用,以及企业源源不竭的创新动力。数字化转型如何转?从哪里切入?仍然困扰着诸多企业。
要了解数字化转型“如何转”,就要先理解数字化转型是什么。2022年7月底,元年研究院联合中关村数字产业联盟和《管理会计研究》杂志发布了《成就数据驱动型企业 中国企业数字化转型白皮书》。白皮书指出,技术是推动数字化转型的核心力量,而连接、数据、智能则构成了数字化转型的三大内核。其中,连接是数字化最基本的内容;数据是数字化的基础;而智能则是数字化未来的最高形式。基于以上认知,白皮书对数字化转型的概念进行了高度概括:在数字化时代,企业通过广泛且深入地应用新一代信息技术,建立起人与人、人与物、物与物之间广泛且在线的连接,这些连接让数据的传递变得更加高效,信息变得更加透明,运营效率不断提升;引发了企业的商业模式、产业生态和运营管理模式的巨大变化,是一场贯穿企业全局的颠覆性改革。同时,这些连接也让企业获得了海量的内外部数据,使AI的模型和算法有了用武之地。企业可以依托模型和数据,建立起依赖可信依据而非依赖商业经验或直觉的自动化、智能化的决策体系,高质量、快捷地完成业务与管理活动。
元年科技总裁、元年研究院院长韩向东在数字化领域已有着20多年的经验。在他看来,数字化转型是一件很复杂、立体、综合的事。不同的企业会有不同的切入点,从他自身的经验来看,至少有三条路径可供企业选择。
一是从业务入手。因为业务转型是企业的根本目标,所以很多企业可以从合适的需求或者场景来切入www.cechina.cn,来找到数字化领域最迫切需要解决的问题,并通过数字化技术或者工具来解决局部场景上的问题。
二是从技术入手。以大智移云为代表的新一代信息技术,对未来数字化架构会产生较大的改变,例如,底层PaaS平台或将是未来企业数字化架构或者IT架构的基本模式,所以很多企业选择从技术切入搭建底层PaaS平台来重构企业IT架构。
三是从数据入手。数据就是生产力,数据驱动是数字化转型的主线。一些信息化基础好并且积累了丰富可用的数据的企业,可通过搭建数据中台、数据平台等赋能企业业务场景。
“对国内企业来说,数字化转型从思想转变,到内部的数据基础构建、专业能力的提升和改善,绝非一朝一夕之功。”韩向东认为,中国企业的数字化转型可能是一个需要经历十到二十年的长期过程,这也是一个需要时时创新、不断迭代的过程。
2022年11月11日,疫情防控新二十条发布,对次密接判定、隔离时间等进行优化......
2022年12月7日,“新十条”出台,对核酸检测、社会正常运转等再进一步优化调整,不再对跨地区流动人员查验核酸证明以及健康码,不再开展落地检查......
2022年12月13日零时,通信行程卡服务在运行1034天后正式下线,永远成为历史。
2022年12月26日,国家卫生健康委员会宣布自2023年1月8日起,对新型冠状病毒感染实施“乙类乙管”,不再划定高低风险区,不再对入境人员和货物等采取检疫传染病管理措施......
过去三年,中国的“动态清零”政策挽救了数百万生命,但与此同时,也给我国经济和社会运行带来了巨大冲击。三年来,新冠疫情仿佛一座大山压在人们心里,无数人和无数企业深受其扰。如今,在新冠新毒株毒性减弱、传染力增强、疫情防控所带来的社会性成本持续加大等一系列前提下,我们终于选择和新冠病毒“握手言和”。凛冽冬夜中,照来了一束来自春天的光。
但我们也必须明白,和新冠病毒“和解”,并不意味着一切将恢复如初,有些客户也许已经永远失去,有些市场也许永远不会再回来。疫情“常态化共存”,不止是一场对人免疫力的考验,同样也是对企业免疫力的检验。在乍暖还寒之际,每家企业都应该做到:
第一,快速调整认知,学会和不确定性相处。像三年前疫情刚爆发时那样,常态化共存后,同样也会给企业带来一些新的问题和挑战。比如,“共存”之后,员工不定时感染或将成为常态,对中国企业特别是一些劳动密集型企业而言,如何在做好员工健康管理的同时,又保持生产和经营的稳健性,将成为企业面临的一个主要挑战。企业需要快速调整认知,将新的问题作为经营条件而非制约因素,在不确定性环境中找到问题的解决方案。
第二,保持底线思维,增强忧患意识。当今是一个急剧变化的时代,企业倾覆,可在顷刻之间。乐视、恒大等企业案例仍然殷鉴不远。企业需要时刻保持底线思维,从最坏处着眼,做最充分的准备,朝好的方向努力,争取最好的结果。这首先要求企业要有敏锐的洞察力,对宏观经济周期、行业周期等有着准确判断,以此进行战略取舍,因时因势施策。其次,量入为出,现金为王,追求有利润的收入、有现金的利润,特别是在经济下行期,有多少本钱做多大事儿。再次,打造韧性企业,提升穿越危机和经济周期的能力。在当今这个不确定性的年代,每一家企业需要具备两栖能力:既可以在风口浪尖冲浪,又能够在潮水褪去后,脚踩泥泞地与危机搏斗。只有提高了企业韧性,企业才能在呛水的时刻应对自如,穿越危机获得持续增长。
第三,反求诸己,向管理要效益。在不确定性的背景下,向内进攻挖潜,向管理要效益,既是人之常情,又是必然趋势——毕竟,相比外部形势变化的不可预料,这是企业为数不多的能控制的事情。企业不仅要做正确的事,还要正确地做事。而后者,就是要靠管理。企业应该不懈追求管理精进,创新不止。
第四,拥抱数字化,与“技术”为伍。很多人认为数字化给企业带来的最大改变是效率的提升——其实这只是数字化转型较柔和的影响。当整个世界被数字化连接在一起之后,过去“从研发生产端到销售端”的传统商业模式被颠覆,取而代之的是“从市场端到研发生产端到销售终端”的现代商业模式;过去简单的、线性的产业链被击破,取而代之的将是更加高效的、以消费者为核心的生态系统。相应的,企业管理者从经营产品向经营用户价值转变;从经营市场向经营数据转变;从经营企业向经营生态转变。也就是说,此次数字化浪潮,将为企业带来从外到内的全面性改革。“不拥抱数字化必将被淘汰”应该成为当下所有企业的共识。
第五,坚持长期主义,信心比黄金更重要。从1997年亚洲金融风暴,到2003年“非典”,再到2008年全球金融危机,以及近些年的中美贸易摩擦,中国企业近些年无不是从危机渡过的。长期主义不应该因危机而祛魅,企业家也不应该因当下的困难而对未来丧失信心。克劳塞维茨在《战争论》中说:“面对战争中的不可预见性,优秀的指挥员必备两大要素:第一,即便在最黑暗的时刻,也具有能够发现一线微光的慧眼;第二,敢于跟随这一线微光前进。”
而今,微光已经点亮,亟需我们随着微光前行!