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ERP在企业内的实施和应用应该是一个长期的过程。在此过程中，企业的基础管理、ERP应用基础、应用效果的持续提升等方面应该互为因果控制工程网版权所有，相互促进。
自ERP概念提出以来控制工程网版权所有，企业导入ERP已有近40年的历史。然后CONTROL ENGINEERING China版权所有，作为一种复杂而又系统的管理思想和工具，ERP的实施和应用注定不会是一帆风顺的。根据相关机构的调查，51%的ERP项目是失败的或没到达到企业的预期目标（Robbins-Gioia，2002）；其中，就有类似Nike、HP这样的知名企业。具体到中国的企业界，因为普遍的基础管理薄弱，ERP的实施和应用效果更加是不理想。
在笔者看来，ERP在企业内的实施和应用应该是一个长期的过程。在此过程中，企业的基础管理、ERP应用基础、应用效果的持续提升等方面应该互为因果控制工程网版权所有，相互促进，笔者将之称为基于ERP应用的企业管理“四化”，即，企业管理标准化，标准管理流程化，流程管理数字化，数字管理智能化。
图1 基于ERP应用的企业管理“四化”
企业管理标准化
企业管理标准化的提法和做法至少可追溯到上世纪初，以科学管理之父——泰勒的著作《科学管理原理》面世为典型标志。稍后，企业管理标准化逐渐发展成为一个专门的管理学分支：工业工程与作业研究（Industry Engineering and Operation Research）。
企业管理标准化是ERP实施和应用的关键基础之一，其标准化成果主要体现在ERP所用到各类主数据上；比如，物料主数据、供应商主数据、客户主数据、定价主数据、产品目录和可配置模型、物料清单、工艺路线、加工指令、包装要求、工装夹具、设备保养计划、质量计划、抽样程序、缺陷目录、解决措施、工时定额、费用类别、分摊规则，等等。
我们基本可以说，每一个ERP项目的数据整理工作，就是对企业管理标准化的全方位“体检”，将对企业管理标准化提出全面、具体和精细的要求。如果数据整理的内容有缺失或质量不高，ERP就很难成功上线。
企业管理标准化主要有赖于职能部门，尤其是管理考核、标准化、质量、技术、工艺、设备等部门的日常工作质量。以物料主数据和BOM的管理为例，很多企业只有件号而没有料号的概念，有的只有简单的产品目录而没有进行模块化和可配置的管理，有的只有工程BOM而没有制造BOM或销售BOM，这就需要在ERP实施时重新梳理，其工作量是非常巨大的，数据质量上还不一定能得到保证。
标准管理流程化
以制造型企业卓越运营的几个主要指标——速度（Speed或Time）、质量（Quality）、成本（Cost）等来说，任何一方面的良好表现，都离不开企业内各业务、各职能的高效协同，这就需要打破部门与部门之间的部门墙，具体的做法就是标准管理流程化。
标准管理流程化是ERP实施和应用的关键基础之二，而这要求企业必须建立起完备的流程管理体系和能力来做支撑。在具体实践中，很多企业并没有流程管理的相关的概念，更不要说以客户为中心的流程式运营，以及包含流程所有者、流程使用者、流程监控者等的角色分工和治理体系。
流程管理包括业务分析、流程设计、流程实施、流程运行和监控，而企业管理标准化的工作成果将体现为流程中某个作业SIPOC（SupplierCONTROL ENGINEERING China版权所有，Input，Procedure，Output，Customer）五要素的某个要素，并具体在流程设计时予以明确和进行立体、层级和模块式装配。
企业的经营管理流程体系中，与ERP有关的流程主要是订单交付流程和报表分析流程，具体包括：计划到成品（Plan to Product）、采购到付款（Procure to Pay）、订单到付款（Order to Cash）、请求到服务（Request to Service）、记录到报告（Record to Report）、分析到决策（Analysis to Decision），等等。
流程管理数字化
在现代化的流程管理中，流程实施、流程运行和监控等工作的落地主要是借助ERP等IT系统的实施和应用来完成的，我们又称之为流程管理数字化。当然，流程管理数字化的内容不只仅限于此。
按笔者的理解，所谓的数字化，指的是借助数字化技术和IT系统的实施，实现企业经营管理的网络化、可视化和透明化。
网络化指的是业务流程、企业资产等各经营管理要素的电子化和联网化，将实的东西以Byte和网络等虚的形式表示和识别出来，具体实现形式有C/S三层架构、SOA架构、关系型数据库、工作流，等等。
可视化指的是企业的各项经营管理活动，即，如何做以及做得这样，都可以用数字来说话。比如，订单交付周期是多少，订单及时交付率是多少，库存周转率是多少，某个产品的制造成本是多少，制造成本的计划/目标/实际等差异比较如何，等等。
如果说可视化回答的是只是业务是怎样的（What/When/Where/Who/How much或How many），而透明化则更进一步，回答的是业务为什么是这样的（Why）。以制造成本的计划/目标/实际等差异分析为例，通过制造成本的透明化，我们不仅知道实际成本与计划成本或目标成本发生了多少偏差控制工程网版权所有，还知道到底是价格差异还是数量差异，以及引起差异的原因是订单不饱和，还是生产不均衡，抑或是原材料涨价了，等等。
数字管理智能化
数字管理智能化是现代化企业管理的高级阶段，也是企业数字化转型的方向之一。如果说流程管理数字化是让企业更清楚地了解企业的过去，数字化管理智能化则是帮助企业更好地把握当下和应对未来。
数字化管理智能化又可细分为可配置、可预测和自适应等三个方面的内容和要求。
企业所处的外部环境和所面对的市场需求是持续变化的（多变），而企业内部的各项作业则需要在相对稳定、标准或规模化状态下才能实现高效率、高质量、低成本的运行（少变），要想将外部的多变和内部的少变进行有机联系和平滑过渡，就要通过包括组织架构、流程管理等在内的经营管理体系的可配置来实现，数字化管理可配置的目的就在于此。以SAP S/4HANA为例，其最鲜明的特点，也其优势之一就是系统的可配置非常强。
可预测指的是借助ERP系统，通过对历史数据的分析来预测未来，从而让企业提前做好准备。比如，如果企业与供应商签订了一个长期的供货合同，通过SAP S/4HANA的嵌入式分析，系统可以预测该合同将于未来的何时执行完成，并提前预警给相关人员，便于企业提早做新的采购洽谈。预测性设备保全、预测性质量管理、需求驱动的MRP，等等，都属于数字管理可预测的范畴。
自适应指的是系统借助规则性分析等数字化高级分析技术，帮助企业在多个可选项中做出合理的决策，也称为基于规则的模型决策。比如，借助ERP系统做新产品定价分析并确定一个合理的价格，以统筹权衡到“价低量大/薄利多销”和“价高利高/高净值”等情形的定价影响。
数字化管理的自适应必须建立在可配置和可预测的基础之上。
结语
以企业管理标准化、标准管理流程化、流程管理数字化、数字管理智能化等为主要内容的企业管理“四化”，高度而概括地阐明了企业管理与ERP应用之间相辅相成的关系，为企业管理的提升和ERP应用的优化指明了方向，可帮助企业系统地了解ERP实施和应用中所存在的重点、难点及其可能的解决办法，可供即将实施或已经实施了ERP的企业做相关参考。
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