案例背景

       最近，飞龙集团的老总突然对MES（制造执行系统）来了兴趣。开会的时候，他接连提了好几回CONTROL ENGINEERING China版权所有，散会之后，大家还没走出门，他又自顾自地慨叹：“MES可真是好东西啊！”，一副意犹未尽的样子。

       听到这儿，信息中心主任李灿像被针扎了一下，忍不住打了一个激灵。老总这句话背后的潜台词让李灿浑身难受。

       选择ERP

       话要从头说起。飞龙集团是国内一家大型机械制造企业。李灿1999年进入飞龙的时候，飞龙的信息化基本上是“一穷二白”。李灿那时刚从某知名大学的计算机系毕业，一心想大展宏图，不料却落得“英雄无用武之地”。李灿着实心灰意冷了一段时间。

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nbsp;      2000年，飞龙集团重组，新上任的马总对信息化工作相当重视，李灿的热情重新高涨起来。2001年，在马总的授意下，飞龙的信息化终于启动了。在认真分析了集团运营状况之后，集团内部形成了两派：一是坚持上ERP，希望飞龙来个彻头彻尾的“旧貌换新颜”；另一派则认为，集团信息化底子薄，应该从基础做起，先在局部领域使用一些软件，看效果如何。

       马总旗帜鲜明，认为小打小闹没意思，飞龙在很多业务环节上都“积重难返”，必须以ERP带动全局变革。信息部其他人都希望“以稳妥为主”，只有李灿站在马总一边。两派争论的结果不言自明：一把手说了算，马总这一派占了上风。李灿被提拔为信息中心主任、ERP项目经理。

       为了降低风险，在上ERP之前，马总请来业界某著名咨询公司，为飞龙拟订了“企业信息化规划”。根据规划，飞龙将在今后几年中陆续上马DCS（生产控制系统）、MES，并对ERP与MES的接口问题也进行了专门的布署。这下，李灿的心里更有底了。

       靠MES补漏？

       2003年初，ERP上线。飞龙的财务、销售等工作日益规范。但生产和库存环节却没有多大改善。情况是这样的：由于订单较多，飞龙的生产计划常常是提前一日下达。今日按照ERP昨天下达的生产计划进行生产。由于生产环节复杂，今日的全部生产信息，要在今日生产结束后，通过生产班组的物流管理员、统计员手工记录，输入到ERP系统中。因此今日生产中消耗的物料统计信息，“反映”到ERP的生产计划中，要延迟一天CONTROL ENGINEERING China版权所有，而进入生产环节，实际就要经过两天。

       在生产旺季，订单多样，订货频繁CONTROL ENGINEERING China版权所有，有时原材料的合格率不稳定。如果今日生产过程中出现意外，有原材料不合格，需重新进货，明天此类产品应该减缓生产，这一生产环节的富余出员工和设备可用于其他生产调配，但因为这些生产信息要通过“手工汇总”，有一天时间的“延迟”，ERP系统当天难以得知，所以它还会像往常一样，根据订单和企业正常的生产资源条件制定出明日的生产计划。不难预见，明天飞龙依然无法按照计划生产，最终只好将计划搁在一边。而公司因此就在人员安排、物料供应、库存等环节胡子眉毛一把抓起来。大家对ERP的不满越来越多。

       针对这一问题，飞龙找到那家ERP公司，但它坚持认为这不是ERP的责任www.cechina.cn，ERP无法自动解决计划和生产的脱节问题。对此，咨询公司的分析结果是，飞龙要想解决这个问题控制工程网版权所有，应该上MES。

       本来按照飞龙当初的规划，三年后才会考虑MES，但计划赶不上变化，上不上MES一下子就成了摆在眼前的问题。李灿倒没觉得太出乎意料，他想反正规划做好了，接口也预留了，上MES只是时间早晚的问题。即使现在就做，也不会手忙脚乱。