从200万元到2万元    　
    当杨洋把精心制作的IT建设计划书呈交给领导后，得到这样的答复。这真让他有几分泄气。
    杨洋本来不是负责IT的，以前一直在负责国际贸易业务。现在要给单位做IT规划、IT战略，完全是源于不久前的一次高层人事变动。
    半年前，他所在的企业集团A有了新领导。新领导以前所在单位信息化做得非常好CONTROL ENGINEERING China版权所有，因此也比较支持A集团的信息化工作。之前A集团没有IT部门，几乎没有信息系统，内部网络还是几个计算机爱好者建起来的。在新领导的倡导下，A集团新成立了信息办，一个副总任主任，杨洋任副主任，从零开始筹建集团信息化。
    杨洋虽然不是很愿意由熟悉的业务部门调到毫无基础的IT部门，但他看领导还比较支持，也就答应下来。他一边招进2个IT技术人员，一边考察大的专业咨询公司www.cechina.cn，为集团的IT建设出谋划策。给领导预报的价格，正是杨洋多方考察后选择的一家国际咨询公司。
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bsp; 看来领导不能接受这么高的价格，杨洋便把选择对象从国际公司转为国内公司。终于，有一家业内口碑较好的公司只要20万元，所做方案也比较适合集团。可是当领导听完汇报后，问了一句"还是要20万？2万块钱能不能搞定？"杨洋郁闷不已。

    动力何在？    　
    李斌也有类似的烦恼。博士毕业后，他带着满腔热血来到现在的单位控制工程网版权所有，准备大干一番事业。可接连的失败，让他明白信息化的成功不仅是IT部门的事情，更是领导的作用。
    当李斌根据业务部门的需求，提议上马一个新项目时，领导说"好CONTROL ENGINEERING China版权所有，可以好好研究一下"。对于IT部门的人员来说，实施新项目实在是锻炼的好机会。李彬和同事热火朝天地进行需求分析、架构设计、实施方案等。等都准备好了，交给领导，领导还是说"好CONTROL ENGINEERING China版权所有，但再细细研究一下"。IT部门的一纸报告都等6个月了，领导还是没有审批下来。
    原来，领导只是口头上说重视www.cechina.cn，却没有实际动作。李斌知道，领导对信息技术并不了解，因而把IT看得比较神秘。如果领导管理的业务，全都被计算机系统所管理，领导肯定有"无法把控"的担忧。
    作为信息部门负责人，李斌还没有参与公司战略决策的机会，与领导直接交流的机会也比较少。但是，他一有机会就向领导讲解IT的技术以及IT给公司带来的好处，把未来蓝图说给领导听。可是领导仍然没有"为之所动"，信息化建设是一小步一小步地缓慢前进。以至于现在，公司还只是组建了公司网络，有零散的财务系统、人力资源系统等CONTROL ENGINEERING China版权所有，为业务带来效率的系统却没有启动。
    后来，"一把手工程"的思想被大肆宣传，单位也决定要实施"信息化一把手工程"。单位成立了信息化领导小组，全面协调IT系统的建设。李斌着实高兴了一阵子。
    很快，李斌就发现，信息化小组的成员不过是各个业务部门的头。只要讨论IT系统的事情，各个部门领导都为自己部门考虑。CEO却很少参会，领导不支持不表态，任何一个部门也难自发地启动信息系统建设。
    千里马常有，而伯乐不常有。CIO们一心想着干一番轰轰烈烈的事业，却不一定遇到全力支持的领导。资金，权力都是CIO们的要害之处。当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？

    CIO要讲策略    　
    当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？要回答这个问题，我建议CIO首先从检讨自己着手，问自己是否对本单位业务特别是业务流程足够熟悉；第二，要学会站在领导的角度去考虑问题，想想领导关心的问题，IT技术能提供什么帮助，特别是对领导建议的IT项目要进行投入产出分析；第三，在具体实施IT项目时适当讲求策略，先做些花钱少，见效快的小项目，让领导看到IT应用的好处，然后再一步一个脚印地扩大投入。
    以宝供物流1997年开发第一套基于Internet的物流信息管理系统为例，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯用电话、传真结合笔记本，跟踪管理客户的每票订单。老板给的项目经费也不多，仅仅包括项目的开发费用；立项后在系统调研和开发过程中，多数情况下也是IT部一个部门在忙活，上至领导下至业务部门对物流信息管理系统都没抱厚望。