也许这很难相信，但是你的停机（运行中断或生产改造）的成功或失败是早在你停止设备和开始该事件之前就决定了。尽管很多人将停机视为必须要经历的马拉松式的事件，我们当中富有洞察力的人知道真正决定我们的付出是成功还是失败的是发生在T倒退12个月、T倒退6个月、T倒退2周甚至是T加上2周的时间段上发生的行为。
　　成功的停机管理需要一个精心建立的流程，将整个组织都调动起来参与事件的准备工作、以一个团队的形式共同为明确定义的目的和目标工作。为了实现这些目标，每个团队成员都必须清楚的明白：
　　我们会遵守流程实现目标；
　　我们必须满足重要节点和截止时间要求；
　　他们每个人在行动和决策制定上的贡献；
　　适用于停机本身的组织结构；
　　特别是我们如何衡量成功。
　　我喜欢以非正式和抽查的方式测验人们关于这些信息的了解，从而确定他们的认知程度。如果他们不能清楚准确的回答这些问题CONTROL ENGINEERING China版权所有，那意味着我将没有沟通工作做到足够好控制工程网版权所有，因此我还有更多的工作要做。如果人们不能想出来一个勉强合格的答案，那么他们在为停机准备而做出的日常决定时很可能就不会受到流程的影响。
　　建立一种联盟的类型对于确保成功代表的是一种社会科学而不是自然科学很有必要，同样的，对于成功不可能有唯一的公式。每一个组织都必须看看其他人如何做好的并将学到的经验教训以自己的方式应用在为实现共同目标而进行的思考、沟通和互动方面。
　　这里是一些在你建立适合自身需求的属于自己的流程时需要问的问题。如果我们想要一个成功的停机，我们必须至少对这些问题有清晰的可重复的答案。
　　为成功的停机管理者准备的十大问题：
　　1.我们如何衡量成功或失败？我们如何对我们未来的停机的成功或失败进行衡量？预算？事件？安全？完成工作的百分比？我们衡量成功的方式是否已经被所有受停机影响的人们所理解？
　　2.们何时会停止让新的工作加入到我们的停机计划里？我们的截止日期是什么？
　　3.我们如何保证所有各方的想法都被融合进唯一一个推动组织前进的计划？我们如何与每一个受停机影响的人进行沟通？
　　4.如果在截止日期之后出现紧急情况而且我们绝对要添加工作内容控制工程网版权所有，谁会批准这个而且会采用什么正式程序来判断这个增加的工作？
　　5.我们如何挑选那些少量的工作？我们如何挑选那些会在停机过程中发生并对我们的成功造成极大风险的少量工作？我们如何为那些工作中可能出错的因素而做好自我准备？
　　6.什么时候我们必须完成所有的采购活动？
　　7.物资如何储存？物资在停机过程中如何储存和运送？
　　8.我们如何准备？我们如何在开始停机之前准备好承包商，保证在停机开始时他们就介入而没有延迟？
　　9.我们如何进行最终检查？在临停机之前，我们如何进行最终检查并确认是否有任何状况？如果我们发现有这样的状况控制工程网版权所有，我们是否应该取消或推迟停机的启动？
　　10.我们如何保证我们测量？在事情结束之后，我们如何保证将我们对成功的测量、沟通以及同样重要的经验教训整合到我们下一次停机的准备当中？
　　在这篇文章里控制工程网版权所有，我可能给你的问题要多于答案，不过最后，在推动一个组织向前发展的时候，你可以独自回答这些问题的能力要远比盲目跟随别人的脚步更重要。
　　试着自己找到回答这些问题的方法，但是更重要的是使他们成为你的组织不可分割的一部分。采用上面我描述的抽查方式来测试你自己是否努力将这些因素植根于你从事工作的方式。