今天，UPS市场在经历多年整合、重组、洗牌之后形成了品牌大集中的局面，大品牌在操盘行业市场的同时，不得不开始学习如何操作消费类市场。这就给众多UPS厂商提出一个问题，如何快速整合“两极化”的产品线，重新梳理渠道，建立一个完善的分销渠道体系。
        填补分销是必然
        主持人：近年来，UPS市场最大的特点就是不断的进行整合重组，而在这样的过程中，我们看到UPS厂商在品牌扩大的同时，其产品线也在丰富，从而形成了明显两极化趋势。例如：伊顿收购山特控制工程网版权所有，即拥有面向高端市场的解决方案，又拥有了面向消费类市场的山特系列产品;APC并入施耐德之后，梅兰日兰和APC产品形成极大互补优势;而国内厂商中，科士达更是在延续多年行业市场的同时，携旗下“友电”子品牌控制工程网版权所有，开始冲击沉寂多年的国内UPS分销市场。那么，在您看来，UPS厂商纷纷进行整合重组的原因是什么?您怎样看待国内UPS分销市场?
        张燕：确实，如今的国内UPS市场由多种力量交织形成的潜流涌动。早年已进入内地市场的国际一线品牌厂商通过收购开始纷纷发力区域市场，更大力度拓展中国本土市场，但是由于具备了更丰富的产品，国际一线品牌厂商间近年来“并购式联姻”所引起的渠道整合动荡也在持续。为什么这样说?你可以从近两年国际一线品牌的整合趋势中看到一个非常大的特点，那就是在吸收产品线的同时，仍然坚持渠道“扁平化”路线，但是，毕竟面向不同市场的产品的渠道销售策略大相径庭。UPS厂商一方面想要保留原有渠道战略，一方面又要发力分销市场，使得部分实力渠道何去何从的“上家”选择，成为影响市场格局平衡的重要砝码。
        主持人：照您这样理解，UPS厂商究竟要如何进行渠道整合呢?而且一直以来科士达也是在大型行业系统用户市场上有所耕耘，并取得了业界有目共睹的成绩，但今年却再出重拳，力推“友电”独立子品牌控制工程网版权所有，着手开发分销渠道，剑指国内分销市场。这一举措基于什么样的战略考虑?
        张燕：最好的做法便是有针对性的建立渠道体系。消费类产品依靠分销渠道是一个事实，我们要做的便是如何在同一渠道战略中，同一品牌策略下，建立平稳的分销渠道。
        如您所说，科士达近几年确实在大型行业总部和省级集采项目中，取得了比较理想的成绩，但公司从几年前就开始规划和着手准备、到今年正式决定全力开拓国内UPS分销市场，主要基于几个方面的考虑。首先，从国内需求市场增长趋势来看，虽然科士达具有传统优势的金融、通信、政府、教育、交通等行业，目前这些行业需求量占据整个国内UPS市场一半以上份额，但可以预见随着社会信息化不断向纵深推进，中国数以百万计的中小企业将是社会下一轮信息化投资增长的主力之一，而中小企业市场基本靠分销渠道来覆盖，从这个意义上说，谁能越早建立并巩固分销渠道，未来谁就更能在这个高潜力市场上占据主动。其次CONTROL ENGINEERING China版权所有，科士达与国内市场销量第一品牌相比，还有将近一倍的较大差距 ，两者最大的差距并不是在行业市场，而是在分销市场。
        平稳分销渠道方法论
        主持人：您刚刚说到在这样两极化产品趋势突出的情况之下，建立平稳的分销渠道是一个必然，关键是如何做?怎么做?那么，在您看来，平稳的分销渠道是如何定义的?具体而言，您认为如何解决所有UPS厂商可能会面临的问题，例如：如何规划分销渠道?在选择渠道伙伴上，有什么样的条件或要求?
        张燕：这要分几个方面考虑。首先，在分销渠道体系构建模式的选择上，我们根据公司自身及行业所处的阶段性特点，推行有别于国外品牌采用的“全国总代”模式，又不同于科士达在行业市场上采用的省级代理制，最终采取了集中度介于两者之间的“区域总代”。在这种模式下，我们把国内市场分为若干大区，全国设5-8家大区总代，由总代来覆盖各自区域的二、三级市场。这一模式在最大程度保证渠道伙伴获益空间的同时，又能实现渠道相对扁平的区域市场的精耕细作。这个思路我们2009年已在部分大区得到了非常好的试验效果，今年将在全国推行。 其次CONTROL ENGINEERING China版权所有，在渠道伙伴、尤其是总代级合作伙伴选择上，我们是抱着“宁缺毋滥”的态度去进行甄选的。概括说来，我们在选择渠道商主要看重三个方面：首先会重点考察其渠道覆盖情况和下游渠道维系能力，这是一个最基本的“门槛性指标”;同时还要了解其在业界中的商誉，我们要求合作伙伴必须具有良好的商誉;还有一点就是非常看重渠道商与科士达理念是否一致，是否有在更高发展目标基础上与厂商共同成长的欲望。我想只要这三点具备，相信就会是我们重点发展的渠道伙伴。
        平稳中要见支持承诺
        主持人：确实，现在包括施耐德、伊顿也都针对分销市场，保留了梅兰日兰、山特的独立品牌。那么，您认为上游厂商是不是也需要本着一个品牌的战略思路，在建立分销市场的同时，也要给渠道以信心?您如何考虑为这些渠道提供支持，以确保分销目标实现和双方长久顺利合作?
        张燕：如果套用“兵者，国之利器”的古老说法，对于企业来说，产品本身的竞争力无疑是决定企业最终市场表现的最关键因素之一。在我们看来，“友电”作为科士达面对分销市场的独立品牌，在产品线规划时充分考虑了分销市场上的用户需求、以及渠道赢利点等各方面因素。
        在这样的机制之下，毫无疑问CONTROL ENGINEERING China版权所有，我们将坚定的以最大力度去支持我们的各级渠道伙伴。就支持形式和内容来说，我认为我们主要是通过三个方面来实现的。首先，从去年在部分区域的经验看，我们精心准备而后推出的“友电”系列产品本身就是对渠道伙伴们最大的支持，因为它不仅拥有让业内专业从事UPS批发和零售渠道伙伴为之赞叹的出色稳定品质，并且在产品定位和功能设计上与科士达其它产品、以及分销市场上其它产品形成区隔，所以可以保障渠道伙伴在UPS市场一片同质化的“红海”中，掌握一片“蓝海”，形成产品差异化竞争优势。其次CONTROL ENGINEERING China版权所有，多年来科士达在区域市场上一直执行的是极为稳定的合作伙伴保障策略，这种渠道的稳定性将扩展到“友电”产品分销渠道，这是给准备选择科士达做长期合作伙伴的渠道们最大的保障。此外，科士达还有可以说是独特的支持，那就已经很丰富并在不断发展的产品线，相信将可以给各级渠道伙伴带去其它厂商难以提供的竞争优势。