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许多工厂谈自己的数字化转型时，往往采用列举的办法：安装了多少机器人、上了几套新系统等。从某种意义上说，这其实反映了企业在战略上的盲目性：想到啥做啥、别人有啥我有啥。事实上，做这些具体的事情并不难控制工程网版权所有，就好比家里买台电脑、换个手机和冰箱一样。只要有钱就能办到、未必能提高企业的核心竞争力。
对此，我想替这些企业提出一个中期目标：不要让技术和管理人员做“救火队员”。
所谓的“救火队员”，就是忙于解决各种突发事件的人：设备出故障了、产品出问题了…在我们的许多工厂里，技术和管理人员的主要工作就是“救火”。久而久之控制工程网版权所有，习惯成自然：在工厂里干活，不就是这样吗？我们知道，人们在谈数字化转型时，经常遇到的一个词就是“优化”。对于这个词控制工程网版权所有，有些人很反感：平时忙都忙不过来，哪有那么多好优化的事情？！
这种差别，其实是我国与国外先进企业的最大差别：我们平时主要做救火队员，精力自然就放在这类问题上，没有精力搞优化。国外优秀企业平时管理得很好，不需要做“救火队员”，他们的日常工作之一就是“持续优化”。我曾经多次提出，许多中国企业之所以会陷入“引进、落后；再引进、再落后”，就是因为输在持续改进过程；我们之所以产品质量不如国外、被别人卡脖子，就是因为持续改进的速度慢了。所以，优化非常重要、优化是个持续的过程，优化应该是企业技术和管理人员的主要工作。
但“救火”是当前的紧迫任务。出现了“火灾”，就一定要去救。怎样才能避免成为救火队员呢？解决问题的思路就是：发现问题后，要花功夫找到问题的根源，避免下次再犯同样的错误。如果做不到这一点，就会出现所谓“翻烧饼”的现象：今天用新办法解决了老问题，明天又为了解决新问题采用老办法。
“日光之下无新事”。企业运行久了，现在发生的事情过去也往往发生过。如果能够坚持找到问题的根源、避免反复出现CONTROL ENGINEERING China版权所有，要救火的问题一定会越来越少。人们也就有精力去做“优化”了。
优也公司顾问李兆华先生曾经长期在台湾的丰田公司工作。他用下面一张图解释丰田的做法：
出现异常和问题时，一定要设法找到问题的根源。问题解决后，把发现和解决问题的办法固化下来，形成标准。这个标准可能不完善，但没有关系。以后出现问题时，可以不断完善这个标准。完善得差不多以后CONTROL ENGINEERING China版权所有，可以交给机器去做。机器做可能也会有问题。但没有关系，只要持续改进，就会越来越好。这样，新问题就会越来越少了，需要人救火的事情也越来越少了。
在这个过程中，有两件事可能并不简单：一件事是找到问题根源，一件事是交给机器去做。我曾经举过一个例子：质量问题每天都出现若干，但要找到根源可能要花几天的时间；“知识软件化”说起来容易，做起来可能要花几个月的时间。如果出现了这两种现象，前面的想法就难以实现。
要改变这种情况，必须要提高相关工作的效率。工业互联网平台、工业大数据平台，就可以用来提高人们的工作效率、降低工作成本。这就是数字化技术的作用啊。当然，还需要有许多数字化技术帮助人们完成这件事。这个问题我在前面的文章中已经谈得很多，这里就不再多说了。
另外，再反复说一遍：数字化转型的工作不要神秘化！不要神秘化！！不要神秘化！！！老老实实地把事情做好就行了。如果能够长期这样做下去，企业就能沉淀属于自己的知识、培养属于自己的人才。久而久之控制工程网版权所有，就会成为拥有核心竞争力的工业企业。所以我建议：把不做“救火队员”作为制造企业数字化转型的中期目标。
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