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通常来说，战略对于一家公司的发展会起到至关重要的作用，它像是大洋彼岸的灯塔，指引着公司这艘巨轮前进的方向。从最高视角来看，公司中战略大致可以分为三个层面：公司战略、业务战略、职能战略。在以上三个层面的战略中，业务战略应当承接公司战略，职能战略也要支撑业务战略。业务战略扮演着一个重要的角色，处于公司各项战略的C位。因此，在数字化转型过程中，IT战略也必须要密切配合企业的业务战略。 一家公司在制定战略的时候CONTROL ENGINEERING China版权所有，往往会涉及到战略解码，其目的在于解读战略，比如针对公司的有效增长、市场扩展、营收等，通过解读分解成销售指标、研发指标、生产指标。相应地，这些指标中一定会隐含着IT赋能的各种需求。在战略解码过程中，将其识别出来，并最终落实到IT战略中去，将有效保证IT战略更优质，同时承接公司的战略。基于公司的商业模式和发展阶段，IT战略可以作为一项职能战略CONTROL ENGINEERING China版权所有，也可以作为独立的业务战略。
在IT战略制定过程中，首先要制定3到5年战略规划Strategy Plan（简称SP）,而且SP需要进行年度回顾与更新。同时SP会分解成战略举措、战略重点，这些战略重点需要由年度工作计划Business Plan（简称BP）来做承接。BP再往下分解,进入到相应部门的KPI以及个人PPC（个人业绩承诺）。这样的话，整个战略从制定到执行就形成了一个闭环。
客观来说，每个公司IT战略计划的范围和格式各不相同，但有一条是一样的：IT战略计划必须与公司的整体业务愿景保持一致并提供支持。IT部门不能在封闭中工作，每一个动作，每花费一分钱都必须支持公司的目标与使命。其次，也需要有定性定量的可衡量目标，来测量战略是否成功。
-01-IT战略的要素与陷阱
IT战略活动需要提供业务利益，也应该成为企业和IT部门都可以使用的武器，以帮助决策（确保有一个清晰的理解方向和IT运作的原则）。所以，一份优质的IT战略计划应具备以下要素：
1.与业务战略和目标保持一致。
2.良好的 IT战略都应包含了长期计划（定义为需要实施三到五年的计划）。
3.制定技术路线图，并描述出支持业务的最佳技术方向、从当前状态到达那里的发展计划。有时很难预见到哪些新技术将使特定的业务受益控制工程网版权所有，因此，IT战略通常包含一组原则，用于控制针对不同业务目标的新技术趋势风险。
4.IT组织支持业务能力的关键组成部分是能做到最佳实践，以最优方案去解决问题。
5.与IT最佳实践相关的是IT治理，它是定义IT组织如何接受、评估、启动和控制新计划，质量和预算的策略和过程。
6.与多方建立沟通计划。
7.IT的指导原则是什么？IT组织如何衡量其成功？哪些关键绩效指标将指导组织不断改进？资本投资、运营支出和费用分摊的预算模型是什么？这些都需要与其他的业务保持一致，并与公司的整体财务模型配合使用。
企业在制定IT战略时，也不要刻意制造战略，盲目区分战略与策略，使得战略抽象化，功能策略化，最终导致政治化的企业文化。而且不同行业与企业的IT角色决定了其IT的定位，所以要注意以下战略陷阱：
1.卑微得不足以谈战略，形势比人强。谈不了战略的本身，也是战略的一种。不过仍需努力改变思维模式和积极争取。
2.为战略而战略。为战略而战略所造成的政治化的文化，对企业来说是不见得有利的。
3.盲目跟从竞争对手。总的来说，跟从竞争对手是一个快速有效的增长方法，但有大环境和格局的限制，导致了这个方法并不总是有效的。
-02-IT战略可不可以被拷贝？
在IT圈子里，很多朋友会问：大家有没有什么IT战略可以分享一下？我在给老板做IT战略，需要参考一下。那么IT战略是不是可以被拷贝呢？
下面我们看一个具体例子。Zara、H&M 和优衣库都是快时尚行业的三家企业，按道理说CONTROL ENGINEERING China版权所有，他们同质性很高，战略应该是可以共享的。
但真的是这样吗？我们看一看这三家公司的定位和特点。
对于Zara来说，它的核心理念是设计仿照大牌产品、一年可以有15~20个系列、当地生产、远程运输都是使用空运、所有的衣服停留不会超过三天、库存存货周转率比其他品牌高3~4倍。Zara强调的是交付，它要求交付地越快越好，所以其生产都是尽可能贴近消费地。相对而言，Zara不考虑成本。
H&M则兼顾出货时间和产品成本、在尺码上有更多选择、质量不那么重要、主要用于日常穿着和使用。换言之，H&M不是特别看重质量，但是它会为你的日常生活提供尽可能多的选择。因此，从某种意义说，它更倾向于成本控制。
优衣库的焦点会集中在选用优质面料、提供优质服务、注重细节、强调工艺，这在另外两个品牌上很少能看到。优衣库的产品往往是一款卖几年。由于工艺精湛，可想而知，优衣库的成本不会便宜，它是一个重视质量的品牌。
从这三家公司的对比可以得出，同样是快时尚品牌，它们的侧重点大相径庭，Zara看重交付，H&M看重成本，优衣库则看重质量。假设给Ｈ＆Ｍ规划IT战略，用大带宽第一时间传送所有巴黎时装秀的最新设计，并且所有面料都采用空运，可想而知，一个以成本为导向的公司会赞同这样的选择吗？同样，如果优衣库需要优化计划、消减库存，并保证每季库存没有积压，那么优衣库也不会看重这样的战略。
通过这三家公司的比较，我们可以总结出，所有的IT战略都是围绕着公司战略进行的，IT战略是为了让公司战略变得更强。因此离开了公司战略而随便拍脑袋得出的IT战略，效果是不尽如人意的。他人的大补丸可能就是我们的毒药。
-03-IT战略与IT部门的评估
如何判断IT战略是否有效执行？CIO不仅仅要对IT战略进展和执行的状况进行评估，同时也要进行IT部门绩效考核。也就是说，CIO通过定期评估确认全公司的IT战略达成、执行状况，当产生问题或者经营环境发生重大变化时，也能够与经营层和业务部门共同解决。
1、评估IT战略的进展和执行状况
在IT战略方面，向相关人员充分说明和系统化项目相对应的业务目标的完成度，或相对应课题的解决程度，是很重要的。
在这种情况下，我们可以将经营和业务上的课题与IT投资项目、各种IT措施之间的关系，按照平衡计分卡（balanced score card）的四个视角，即 ①财务、②客户、③业务流程、④学习与教育来进行整理。平衡计分卡是一种经营管理方法，它将经营目标和经营战略按照上述四个视角进行分析，从各个视角考虑所必要的措施，在兼顾各措施间关联性的前提下，对各措施的达成度设定考核指标并管理其进度。
2 、IT部门的绩效考核
很多企业都会就IT部门对经营和业务的贡献度进行定期考核，在CIO交接时，为了把握IT部门改革的必要性，通常也会进行相应的考核。IT部门的绩效考核通常分为两个方面：对IT部门的活动成果，即“IT资产”的考核控制工程网版权所有，以及对IT部门的活动本身，即“业务流程”的考核。
① 对IT资产的评估
对IT资产的评估并非从技术层面进行，而是从业务层面对系统的贡献进行评估。
例如，通过系统的运用，对“是否提高了客户的满意度”、“是否缩短了交付期或应对客户的时间”等业务目标的完成状况进行评估。在此基础上，对每个系统的功能水平、系统使用状况进行评估，从而明确今后的改善要点。
② 对业务流程的评估
对IT部门业务流程的成熟度和标准化状况进行评估，或者是对IT部门业务流程中的系统开发和运用方面的品质、效率、成本进行评估。
通过对IT资产和IT部门业务流程的评估结果进行综合分析，可以明确在IT战略达成方面需要优先改善的内容。
参考资料：
1、IT战略如何与业务战略对齐
2、《图解CIO工作指南》
3、IT战略的陷阱
4、好的IT战略应该具备哪些要素？
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