全球工业计算机(IPC)龙头厂商研华以“创新及机遇”为多年来的主要成长动力。由于多年来专注在单一IPC领域发展控制工程网版权所有,使研华自然而然成为台湾、甚至是全球IPC龙头厂商之一,全年营收为其它台系IPC厂商的4倍以上,与德国控创(Kontron)齐名,为全球知名IPC厂商。
由于研华为龙头厂商控制工程网版权所有,特别是研华董事长刘克振所提出的一些观点,朝ePlatform服务发展,及IPC市场还有260亿美元产值尚未开发等,将可为后进台系IPC厂商建立指标。
而所谓ePlatform服务市场发展,指的是提供广泛的系统整合硬件、软件、客户导向的服务、全球物流支持、工业级领先以及后勤e-business支持架构,帮助系统整合伙伴增加其解决方案与服务价值。
研华逾20年的经营,历经数波的成长契机,不随其它热门产业起舞,并坚持理念、创新及客服,创造出研华的形象与成就。以下为记者专访内容。
研华董事长刘克振
问:1980年代,计算机盛行之际,台系电子厂一窝蜂地朝商业计算机市场发展,1990年代更达到黄金时期,但研华在成立初期,便朝最冷门的IPC市场发展,一直到今天,当初研华为何会选
中IPC这块冷门市场发展?
答:研华成立20多年来,除一直以热情为方针外,也以单一领域龙头(Leader)为发展的目标。研华过去成立初期在台湾系统整合厂(SI)领域发展下,逐步成为该领域的Leader后,在公司发展扩大及走入各式产品线之余,成为Leader的项目也越来越多,但始终扮演着利基产业的Leader角色,并注重在利基市场的发展。
研华当初考虑到IPC在运用商业PC的概念下,组合成为不同的利基产品,并针对不同的系统整合商来提供前瞻性的服务,同时公司也考虑到,由于IPC产品线可支撑公司的品牌及后端(Backend),所以才会切入这块市场。
而对于目前商业PC的领域,过去没考虑切入,即使过了10多年,也不会成为该领域的Leader,所以未来也不考虑切入。
当然,当时商业PC因过于成熟,呈现出一片「Me Too」市场,恰恰与IPC呈强烈对比,由于是跟随当红产品的潮流而行,所以永远追在别人的后面跑控制工程网版权所有,这种厂商就是营收为发展要务。
反之,研华虽处于冷门市场,不过由于公司当时集中主力在客户服务上的发展,并未以营收及量来做公司发展的第一考虑,而时间一久,获利及生意机会及机缘也就随之而来控制工程网版权所有,也形成研华20几年来,皆处于赚钱的状态。
问:由于1980年代,IPC产业仅在欧美盛行,甚至欧美厂商包括IBM等皆为知名产业计算机商,请问研华当初以台系电子厂的身份,如何切入欧美厂商占据的IPC市场?
答:研华在创业初期,由于当时美国市场为IPC主力市场,所以自然而然会向美国市场发展,不过当时的小企业在欧美市场都是透过当地亲戚来牵生意,所以当时透过在美国的弟弟刘克忠及其朋友陈天宠共同开辟美国市场。
由于当时PC市场属起步阶段,除商用市场外,工业市场也因SI在系统整合的带动下,陆续开始采用PC产品,特别是用于量测应用的I/O卡(ISA BUS),当时在欧美亚洲市场的需求就很旺盛,也很快成为研华当时的营收主力产品。
问:研华一路走来,从单独在IPC市场奋战,到目前进入IPC产业百家争鸣、战国时代,除了2003年受到汇兑损失,造成当年EPS滑落至新台币3.17元外,请问在您印象中,研华成长阶段有何印象深刻之事?可否请您谈谈研华成长历程?
答:在印象中,除了2003年的汇兑损失为较大的危机外,一路走来,并无动摇公司根本的危机发生。研华成长过程中,有3波成长阶段,第一波为创办人的努力阶段,第二波为创造出研华的理念、愿景、目的阶段,第三波则为目前以研华Good to Great三圆圈及「飞轮概念」阶段。
其中第一波为当初在惠普工作时,由于见到当时客户在整合工业自动化系统的需求及计算机与设备连结的趋势形成,于是与当时分属业务及工程师的同事何春盛、黄育民共同出来开设以SI市场为主的研华。公司自创办的第一天起CONTROL ENGINEERING China版权所有,就以利用现有技术来达到应用上的创新为未来发展的理念。
在第二波成长中,由于当时分别受到「基业长青」、「从A到A+」等2本书的影响,在经营理念及企业目的上做了不少的规画,并把书中无形的理想转化为实质上的理念、愿景、目的,成为研华日后企业发展的依据之一(间接衍生出后来的飞轮概念)。
第三波的成长就以Good to Great三圆圈及飞轮概念为主,既结合任务(Mission)、成长模式(Growth Model)、专注及目的(Focus & Goal)等3项共通点形成研华经营概念及模式,也塑造成目前公司在股票市场及社会上的形象,为长期及稳定投资的概念为主,外资也占5成以上。
问:自计算机时代来临后,PC、IPC两大产业处于壁垒分明的局面,但因PC厂目前纷寻