ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供应商，业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工，2009年销售额高达320亿美元。
        原ABB董事长巴内维克主政时期从不说ABB是国际公司，而喜欢说它是“各国分公司联盟”，目标是由各个公司为顾客排忧解难，然后将分公司开遍全球。它“打破官僚主义桎梏”，从而“释放每个公司的能量”，这样一来，“亚特兰大公司的高层就可以不受总部干扰，投放新产品，印度的工厂也可以自主改进生产方式。”
        细分公司
        ABB公司在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB总部的职能部门的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责在全球寻找项目。
        根据这样的结构，ABB在全球范围成立了1200个合资公司，每个合资企业规模都很小，其中有1100个合资公司的总经理在向区域经理汇报的同时，也向全球业务经理汇报。
        通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，通过不断的培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。
        另外，ABB拥有5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。利润中心关注眼前利益CONTROL ENGINEERING China版权所有，追求利润。ABB的基层员工能够以客户为导向来完善技术和销售、服务。这些利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的www.cechina.cn，他们有自己的损益表和资产负债表，直接服务于客户。这种由利润中心组成的跨国公司，最大的好处是容易管理www.cechina.cn，而且每个利润中心更具灵活性。
        事业单位自治
        ABB各个事业单位都是自治型控制工程网版权所有，以业务项目小组形式来呼唤并整合炮火资源。它将运营集中于业务部门，并强调业务部门之间的协作。业务单元成为战略策略部门，负责本单元业务在全球的战略规划、发展方向、产品研发等。
        ABB业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题www.cechina.cn，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。
        当一个产品或者需求目标炮声出现时，ABB会联合前后方人员的力量，市场一线人员先占领整个战场，同时迅速调动后方研发炮火支持。
        例如，1994年，挪威政府突然通过了一个规划已久的奥斯陆新机场计划。为此，ABB的国家区域经理立刻指派一位项目领导人，负责指挥在挪威境内超过20个事业单位及其外部关系网络，提供这个机场企划案所有需要的资源。这个项目领导人听见炮声，获得了充分的授权去整合资源；而ABB各事业单位的主管，亦是炮火的提供者，也愿意尽全力去配合支援这些大家认同的炮声。结果ABB赢得了70项总额3亿多美元的机场工程合约。
        构建平等的全球共享平台
        ABB的技术资料都是所有业务部门共享的，这是一个跨业务部门的全球性共享平台。不同研